激爽退市分銷商強力轉型 寶潔經歷變革陣痛

　　本報記者 周濤　深圳報道

    盡管寶潔作為中國營銷“教父”的光環正在褪色，但是激爽品牌退市、從5月份持續至今天的大幅度調整分銷商，寶潔中國在今年上半年發生的兩件大事，仍然引起市場高度關注。

　　作為一個經營了三年，有著大手筆投入，并占據了一定市場份額的沐浴露、香皂品牌，激爽為何毅然退市？寶潔對于中國的分銷渠道的整合已經持續了6年之久，在今年迅速而果敢地砍掉不愿意專營寶潔產品的分銷商，又是何原因？

　　激爽為何退市

　　7月份寶潔旗下的激爽品牌退市，寶潔公司將其解釋為公司集中精力于做大品牌，如飄柔、玉蘭油、舒膚佳，從而放棄激爽。市場人士則普遍認為是因為激爽自上市以來其銷量一直不佳，投入與產出不成正比。

　　激爽上市前，寶潔在中國市場擁有玉蘭油、舒膚佳沐浴露、香皂。激爽品牌基本上是寶潔在中國市場已有的沐浴露、香皂的一個補充。三年下來，激爽每年有上億的廣告投入，但銷量卻并不十分樂觀。

　　盡管激爽的銷售并未達到寶潔的期望值，但是，僅就沐浴露與香皂品牌而言，激爽在上市一年之后就進入市場前十名。

　　問題就在于寶潔旗下眾多品牌的比較效應。中國日用化學工業信息中心行業研究顧問張曉冬表示：“如果單純說是由于銷量不佳，有些牽強。但與玉蘭油相比，其成長性卻難以令人滿意。而且，成本也是另外一個因素。”

　　而玉蘭油品牌主力在做化妝品、護膚品，玉蘭油做沐浴露、香皂只是順勢延伸而為，在業績上就遠遠好過專業做沐浴露、香皂的激爽。兩相比較，寶潔決定采用另外一個中國的大品牌飄柔來做延伸，飄柔在國內洗發水市場占據了30%以上的市場份額，從而激爽被替代。

　　除了品牌擴張與延伸的最優化選擇而淘汰激爽之外，泛德營銷咨詢有限公司董事長李海龍認為，激爽的退市直接歸因于其品牌定位的變形與失敗。

　　激爽上市時，在廣告、推廣上的投入很多，寶潔的渠道也很完善，上市當年激爽的銷售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具備創造良好銷售業績的外部條件，但是其品牌本身定位過度而導致退市的結局——舒膚佳占據了潔凈、除菌的定位，玉蘭油從化妝品自然延伸出對肌膚的呵護的定位，激爽則定位為活力、提神。而這一定位是針對每天忙碌、疲憊的上班一族，但是這種活力、提神的定位有一定的目標消費群，但是消費者并不能通過使用產品后達到這一效果，過度宣傳降低了消費者的滿意度。

　　全球戰略與中國戰略

　　盡管有多種理由來詮釋激爽的退市，但是，更值得注意的是，激爽退市中所折射的寶潔對于全球戰略與中國戰略不同的重新認識。

　　盡管與寶潔全球約300個品牌相比，寶潔在中國市場只有約十個品牌。寶潔在中國市場的發展速度就取決于兩個方面：一是寶潔旗下的其它國際品牌不斷的向中國擴張，二是寶潔中國市場現有品牌的橫向、縱向擴展。

　　由于寶潔眾多產品的關聯度、品牌的聯想度很大，寶潔在日化行業做品牌延伸的空間很大，激爽堅決退出，表明寶潔意在中國放棄不斷推出新品牌，占領細分市場的決策，并堅決貫徹雷富禮(A.G.Lafley)的大品牌戰略。

　　2000年，在寶潔日益老化的評價聲中，雷富禮就任寶潔集團董事長兼CEO，上任后不久，雷富禮就在各個分部推廣他的品牌戰略，要求所有部門經理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產品，而研發新品牌的工作被勒令暫緩或停止。寶潔2003至2004財年，利潤總額達到64.8億美元，利潤規模達到寶潔集團近50年來最高水平。

　　全球范圍內的成功也影響到寶潔中國市場。于是2002年6月，創立于1957年的激爽推向中國市場。激爽在中國市場的橫向擴張顯然是貫徹雷富禮大品牌策略，但是，全球大品牌并不一定等價于中國市場大品牌。

　　盡管全球化的大品牌更加利于寶潔的全球的戰略，但是激爽對于中國市場而言，就是一個新品牌，而在中國市場執行大品牌戰略，還必須依靠在中國已經成熟的大品牌，飄柔就是一個最好的選擇。

　　強力實施分銷商轉型

　　更堅決的改革是，寶潔自今年5月以來持續不斷的大幅度調整其分銷商的動作。

　　今年5月，寶潔終止了與其在山東地區最大的分銷商濰坊百貨集團的合作。濰坊百貨集團在2004年分銷寶潔產品的銷售額接近3個億，一度進入寶潔分銷商的前五名。在不到兩個月的時間里，寶潔先后將山東八個地區的分銷商全部換掉。而調整的結果是，寶潔在山東的銷售短期內下降了50%以上。

　　很多寶潔的分銷商被清退，主要是國為他們不同意寶潔提出的“放棄其他品牌，專做寶潔產品”。

　　寶潔在這個時刻如此激烈地調整分銷商源自于其實施6年的“寶潔2005分銷商計劃”必須有一個明確的了斷。而大規模強力的分銷商更換實在是其一直持續的分銷商轉型計劃不得已的推倒重來之舉。

　　早在1999年，寶潔就提出將分銷商轉變為寶潔產品的物流服務提供商。很顯然，對于中國廣大的拿錢從廠家買產品，在一定區域銷售產品的傳統經銷商而言，這是相當超前的理念。而且寶潔對于分銷商定位的另一個核心是：廣告、推廣與促銷由寶潔來做，分銷商只需要專注于提供優質的物流服務。

　　在隨后的一年多時間里，寶潔就砍掉了40%的小分銷商。隨后，為了穩定與加強被保留的分銷商的忠誠，寶潔專門給予分銷商占其銷售額的2%-4%的CSF(客戶服務費用)、CBDF(客戶生意發展基金)。CSF、CBDF由寶潔額外支付給分銷商，包括給分銷商提供促銷人員工資、購配車輛等，旨在希望分銷商將這筆費用用于推廣、銷售寶潔產品。

　　但是，由于寶潔產品的銷售比較穩定，而且，分銷寶潔產品的平均利潤率僅為3%-5%，因此，分銷商大多將這筆費用直接截留或者用于推廣其他利潤率更高的產品。業內人士認為寶潔的“2005分銷商計劃”相當不成功。

　　盡管受挫，但是，寶潔對于旨在將其分銷商轉變為其物流服務提供商的計劃的探索矢志不渝。無奈之下，寶潔只好對其分銷售隊伍進行全面的“清洗”，寶潔此次只留下了愿意專營寶潔產品的分銷商，另外還發展了很多資金實力很強的

　　而寶潔公司之所以如此強勢的提出專營的要求，在于分銷商依附寶潔的利益所在。雖然經營寶潔的產品的平均利潤率只有3%-5%，但是，由于寶潔產品在市場上的優勢地位，投資于寶潔產品的資金周轉很快，有業內人士計算，經營寶潔產品的年投資回報率在45%-60%。因此，寶潔相信可以找到新的投資者。而且，寶潔也相信，即便對于從未從事過日化行業的新分銷商，寶潔也可以迅速培育其成長。因為寶潔需要的只是物流、資金平臺，而有具備資金實力并愿意專營寶潔產品的分銷商才有可能推動寶潔產品銷售多方面擴張。

　　目前，在東北、華東、華南、西北等地區，寶潔調整分銷商的行動仍然在持續。作為寶潔“2005分銷商計劃”推倒重來之后的舉措，寶潔希望將其分銷商的職能定位更加單一、專一，并成為寶潔產品物流、資金平臺。

　　寶潔如此大幅度、強勢推動分銷商轉型其結果如何需要留待時間證明，但寶潔對分銷商超前的定位與決絕的改造態度亦值得深思。