上航董事長周赤勾勒收購重建中聯航背后戰略框架

　　本報記者 陳姍姍 發自上海

　　20年前，管慣了地上交通的周赤一下子管到了天上，而20年后，習慣了上海天空的他，又把自己的“勢力范圍”擴張到了北京。

　　20年前，周赤打破了航空公司的老總都是飛行員出身的“金科玉律”。干了26年的警

察，直到坐上了上海市公安局副局長的位子，他就“轉行”去管天上的事情了。1995年，他搖身變成為上海航空公司的總經理，然后又是董事長。周赤笑稱：“大概他們認為我地上交通治理得好，管天上交通也沒問題吧。”

    宏觀思維決定成敗

　　1995年，就是周赤剛入主上航的時候，正值全國民航業從賣方市場轉為買方市場。航空公司飛機引進過多，而需求量又沒有那么大，票價也出現了無序競爭，各航空公司普遍客座率下降，業務虧損，當時只是一個地方航空公司的上航更不例外。

　　然而,從周赤加盟上航一年后的1996年開始，上航實現了連續7年的盈利。上航的一些老員工透露，這與周赤上任后立刻調整了上航的機隊結構，走在了前面有很大的關系。

　　周赤剛來上航時，上航的主力機型是

　　于是，周赤召集了上航董事會的一批年輕人共同討論后，燒起了上任的第一把大火：對機隊結構進行調整，減少767，固定757，增加737這種適合中短程的“小”飛機。這樣他將上航清一色的大型飛機，調整為大中小兼有的結構。在中小城市的飛行，就可以使用中小型飛機，以避免飛機能力放空；另外還調整了航線結構，將過去以搶點為主的做法，改為在重要航線上形成機群密度，以保證主要盈利點的形成——上航的這一計劃比其他公司早了兩年。

　　“當時作出調配機型的決定，完全是基于自己的管理理念和宏觀思維，而不是航空知識。”周赤說。

　　1998年，中國民航客座率下降到歷史最低點，全行業首次出現大面積嚴重虧損，當時中國的民航業還沒有進行大重組，國內的六大航空公司西北航空、西南航空、北方航空以及東航、國航和南航全都出現了虧損(這也最終導致了中國民航業重組為三大集團)，而上航仍然實現了運輸總周轉量32%，客運量24%的增長，盈利接近3000萬元。

    拒絕大航空集團插手

　　在公共場合見到周赤的人會以“不茍言笑”、“很強硬”來形容他，而對他比較熟悉的人就會說他“太認理”。周赤覺得，自己的性格更適合企業，企業的價值觀就是以追求效益為中心的，它的價值體系非常清楚，自己能夠向著這個核心目標堅定走下去。

　　在上航甚至整個航空業內，周赤的這種“強硬”，不僅僅體現在言，更多體現在行。

　　幾年前，航空公司集團化一直是國內外航空業的追尋的目標。重組后的國航、東航、南航三大航空集團占據了中國民航總資產的80%。地處南方的海航集團在完成了對新華航空、長安航空以及山西航空的收購重組后，已被業內列為國內第四大航空集團。最多的時候，中國的地方航空公司達到了34家，但現在，真正意義上的這種航空公司只剩下五六家了。同時，南航對廈航、川航進行了參股，國航對山東航、深航進行了滲透。周赤率領的上航，實際上也就成為唯一沒有被三大集團染指的地方航空公司。

　　業內一般會認為，地方航空公司加盟大集團，是國內航空公司發展的必由之路，一些小航空公司并入大型航空集團后，將在代碼、航線、機場等方面資源共享，從而降低運營成本，取得規模效應。

　　周赤卻“固執”地為上航選擇了自己的“獨立發展”之路。此前他堅決地拒絕了東航與之合并的意圖。

　　于是，上航被迫在航空大集團的夾縫中獨自生存。周赤不敢有半點馬虎，甚至管到了航線和航班的設置。

　　一般的航空公司，航線的布置和航班的設置都是由公司的

　　有人說，公司的董事長管到航線的布置實在是管的太瑣碎了，就像一個工廠的廠長管一個車間的具體事情一樣，完全沒有必要。

　　“我不這樣認為，因為航線的結構、航班的設置是否合理，會直接影響客座率，而客座率對航空公司的發展是非常重要的。”周赤說。

　　上航內部人士介紹，上航最近引進全貨機、開辟貨運航線，大力發展貨運業務的決定，都是周赤提出的。

　　周赤告訴《第一財經日報》，與其他企業相比，要管理好航空公司會更累，所有的人都要像一個精密的儀器一樣，按照運營時間和運行規則統一開動，上層的統一細致管理和大方向、戰略制定的堅定性就尤為重要。

　　而如今，隨著中聯航的開飛，事無巨細的周赤為夾縫中的上航制定的“生存之道”就更加清晰可見。

　　老中聯航在1986年12月就成立。去年7月，上航出資7000萬元，收購中聯航的資產，使其成為上航的第一個航空子公司。同時，周赤也獨攬北京南苑機場民用飛機起降權。

    借重建中聯航戰略北上

　　周赤將上航獨占南苑機場稱為戰略北上的起點。通過收購中聯航，周赤曲線打入了由國航、南航和海航占據的北京航空市場。

　　目前在上海的市場上，兩家基地公司東航和上航占據著大部分的市場份額，東方航空公司占據了37%的市場份額，上航則由之前的20%下降為約17%。同時，上海是國家民航總局航權開放的試點城市，除了東航，上航還要受到越來越多來自世界各地的航空公司的“入侵”，這些都是周赤目前面臨的棘手挑戰。

　　“坐穩上海，進軍北京，開發其他航空公司還沒有開發的點對點支線市場的應對措施。”周赤清晰地勾勒上航未來戰略。

　　周赤介紹，雖然上航是一家地方航空公司，但也是唯一的非民航直屬但又處于三大樞紐地的航空公司。發展以上海為中心、航線輻射全國的樞紐航空公司是上航的最終目標。在實現這一目標的過程中，有一個重要的戰略措施，就是發展好“兩翼”。這“兩翼”，一個是籌建一家新的貨運航空公司，一個是在中國的北方組建一家新的航空公司。而中聯航的起飛，也就標志著上航“兩翼”中的一翼已經完成。

　　10月20日，上航重組的第一家航空子公司中聯航的航班從北京南苑機場起飛飛往無錫的碩放機場，標志著周赤“上海主打樞紐市場，同時開拓國內還未開發的點對點商務市場的經營策略”的正式確立。

　　對于掌控中聯航，周赤并不諱言“北上”的戰略意圖：“上航重組中聯航，并以北京南苑機場為基地，目的是想借‘殼’北上，延伸上航的運營能力。”

　　“新中聯航重組過程并非坦途，它的前期準備遠遠超出成立一家航空公司的工作量。”周赤說。上航為了讓新中聯航進入國家民航總局規定的框架內，就花了近一年的時間。

　　周赤稱，看中南苑機場就是看中了北京市場，目前首都機場常常因為繁忙而出現飛機的晚點，到2008年

　　談到南苑機場，周赤臉上流露出幾許得意：“這家由上航獨飛的機場，由于是由軍用機場‘改裝’而來，就可以為上航省下不少開支。不僅向機場上交的旅客過港服務費要比首都機場便宜10元，而且機場的安檢、氣象資料的提供等服務都是由上航自己來做，這對于目前每天3個航班6次從機場起降，到2006年年底計劃旅客周轉量達到100萬人次的上航來說,無疑節約了一大部分成本。”

　　另一方面，南苑機場的使用需要特批，因此短期內不會有其他航空公司運營該機場，只有中國聯航獨家運營。這樣就可以在服務水平以及航班時刻方面確保質量。

    “縫隙戰略”擴張支線市場

　　除了可以獨飛北京的南苑機場，上航拿下中聯航背后更多的“算盤”，其實打在了國內一些未開發但又很有潛力的市場上。周赤透露，與母公司上航執行的樞紐航線戰略不同的是，復飛的中聯航將采取“縫隙戰略”的航線安排，避開熱門航線上的競爭，主要飛行一些點對點的商務航線，這與其他航空公司在首都機場的樞紐航線也不相同，“中聯航將選擇競爭力度相對較低的地區去飛。打造點對點的航線網絡。”

　　周赤告訴記者，中國待開發的又有市場潛力的機場還有很多，地市級的市場需求，尤其是在西南部、中部和北部，目前還沒有被重視，中國這樣的城市大概有十幾個，而這些城市正是中聯航看中的市場。

　　周赤時刻意識到，在航空集團化浪潮的沖擊下，要么委曲求全“背靠大樹好乘涼”，要么主動出擊，做強做大，掌握更多的話語權。強硬的他選擇了后者。

　　10月17日，上航發布的業績預告顯示，2005年1-9月份公司凈利潤比去年同期下降50%，無疑他還有更長的路要走。