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本報記者 邊長勇 發自北京
“我們現在做到了行業前三名，可現在大家發展都很快，因此我們希望五年之后仍然排在總銷量的前三位。”華潤雪花啤酒(中國)有限公司總經理王群如此對《第一財經日報》說。
華潤雪花布局尚未完成
“全國品牌的推廣是最重要的，華潤雪花在年度計劃中沒有一定要做什么，一直堅持請示董事會制度，先進入什么市場，后進入什么市場，以什么條件進都是獲得董事會認可的，今年沒有固定目標，但并不是說我們的戰略布局已經完成，我們還沒有完成。”王群對記者表示。
1994年，華潤啤酒依靠強大資本實力進行連續收購，在幾年時間里，華潤雪花先后與浙江西泠、澳洲獅王、安徽龍津集、浙江錢啤、藍劍以收購或其他形式進行合作，取得了560萬噸產能和行業前三的位置。
“按照行政區劃分，我們基本走的是沿海沿江的發展路線，也就是從東部和長江流域一些省份，這是我們戰略的第一步。目前，我們的沿江沿海戰略發展還比較順利，從東北到廣東，從江浙到四川都沒有偏離我們的發展戰略。下一步將根據市場競爭格局調整。”王群說。
目前，中國啤酒企業規模、贏利能力等各種市場形勢都發生了變化，格局也在發生變化，企業的發展策略也隨之發生變化。“現在中國啤酒的市場格局還比較亂，雖然與10年前相比已經清晰了許多，但現在還是戰國時期。”
王群認為，現在排前幾名的企業銷售相差僅十幾萬噸，份額都在10%左右，放在一個具體市場并不算什么，這些企業都有可能成為市場老大，因為大家都有這個基礎、管理能力和市場條件。
蘑菇戰略
華潤雪花的并購戰略為很多人所熟知，但其“蘑菇戰略”卻鮮為人知。
“蘑菇戰略是經過當時華潤創業的寧高寧總裁和SAB領導及王群等人一起商討決定的，分析過中國整個的啤酒發展狀況后，我們認為蘑菇戰略是在購并和發展當中的一個很重要的原則。”華潤雪花市場總監侯孝海對記者說。
因為啤酒銷售半徑只有200到300公里，“如果超過這個范圍來做中國的主流酒，它在成本上就不能承擔了。”侯孝海說。因為做主流啤酒都是要回瓶的，中國整個啤酒市場百分之八九十都是以主流酒為主的，高檔酒只占百分之十幾的份額。“蘑菇戰略的出發點也與此有關，如果你在一個區域里面沒有生產廠，你就很難占領市場份額，所以，如果要實現份額，就必須要在區域內布點。”侯孝海說。
什么是蘑菇戰略？其實當時并沒有一個完整的定義，但寧高寧說這個就跟種蘑菇一樣，即你必須在這個區域里面形成一個工廠，然后依托工廠，建立自己在這個區域里面的強勢地位，也就是要占領當地的大份額，這是你的目標。而覆蓋范圍應該在200公里左右，只有這樣，你的品牌和市場份額才有基礎，也才能夠賺錢，這就是蘑菇戰略，一個局部的蘑菇戰略。
而在一個區域種植蘑菇成功后，就可以把這種成功經驗復制到其他區域，并且實現各個區域之間的互相支持，而在適當的時機，就可以把這些蘑菇連成片，而這就形成了一個最大的蘑菇，蘑菇戰略由此而成。
華潤啤酒所有的戰略都是從蘑菇戰略發展開來的，從布局到品牌，到市場的目標，全部圍繞這個蘑菇戰略。在東北和很多的區域市場擴張都體現了這樣的思想。
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