周厚健大考顧氏全球化戰略 品牌優先VS規模效應

　　特約記者 郎朗 廣州報道

　　重組科龍的營銷系統是海信入主后工作的重點。在科龍電器與青島海信營銷有限公司簽署《銷售代理協議》并將以“預付賬款”的形式來注資后，國慶黃金周期間，海信與科龍的白電產品開始“聯合出鏡”。

　　國內營銷系統的整合初見成效，而科龍海外業務的整合則剛剛開始。

　　整合海外業務，科龍以往的OEM海外客戶能否恢復是“重中之重”。

　　科龍的OEM海外客戶中，有GE、伊萊克斯、惠而浦、美泰克等近10家超級大客戶。科龍的歸屬發生了改變，GE、惠而浦這些全球白電巨頭會否跟著改變自己的加工戰略？

　　9月底，海信入主后，科龍組建了擁有獨立財權的國內營銷公司和國外營銷公司，繼續任用包括原科龍負責海外業務的副總裁林瀾博士，以及科龍原國際營銷本部總監黃曉劍等“原班人馬”。

　　此舉讓外界不由猜測，海信集團董事長周厚健難道要放棄其在海外市場堅持的“品牌優先”的模式，轉而要借助科龍的海外客戶和渠道資源，來拷貝顧雛軍時代的科龍在海外營銷中采用的“規模效應”模式？

　　而且，兩種截然不同的海外營銷模式能否很好地融合并實現“1＋1＞2”的效果？

　　海外訂單紛至沓來

　　“經過一段時間的觀望，在海信入駐科龍的管理團隊開始運作后，科龍的主要海外客戶開始逐步恢復與科龍的業務往來，海外訂單紛至沓來，其中，伊萊克斯剛剛簽下4萬臺冰箱的新定單。”海信集團副總裁程開訓對記者如是說。

　　科龍擁有的超級海外客戶，以及掌握OEM產品的銷售渠道，一直為“新東家”海信集團所看中。

　　然而，今年5月以來因顧雛軍涉嫌經濟犯罪和科龍突然變臉虧損的2004年年報引起的危機，也殃及占其銷售收入48%的海外業務的增長。

　　科龍電器(000921.SZ)今年的中期報告顯示，由于資金困難局限了產量，今年5-6月份開始，科龍婉拒了眾多的出口訂單，使出口業務的增長勢頭無可避免地受到拖累。科龍電器今年上半年的出口業務收入，只比去年同期微升約4.77%，其中，冰箱外銷的收入更是下降35.14%。而到7月份，其海外訂單基本停止，科龍因顧雛軍等高管被捕開始陷入全面停產狀態。

　　9月9日海信集團與顧雛軍簽署了初步收購協議后，隨著以海信集團副總裁湯業國為首的海信管理團隊的入駐并開始運作，其海外營銷系統的恢復也在積極準備。

　　記者了解到，在組建擁有獨立財權的科龍國內營銷公司的同時，科龍的國外營銷公司也已成立，科龍原國際營銷本部總監黃曉劍出任科龍國外營銷公司總經理，而來自美國GE的林瀾博士仍擔任主管國際營銷的副總裁，科龍擁有的超千人的海外營銷隊伍也也基本穩定。

　　黃曉劍告訴本報記者：“科龍的海外營銷渠道和模式都是成熟的，而海外客戶也是經過考驗的，重新恢復只是時間問題，目前科龍新接到的訂單已經很多，我們現在等待的是生產的啟動資金。”

　　9月16日及9月26日，科龍電器與青島海信營銷有限公司相繼簽署《銷售代理協議》及《補充協議》，海信營銷通過支付不超過6億元的預付貨款，獲得了自協議簽訂之日起至2006年3月31日止科龍電器內銷產品的銷售代理權。

　　程開訓告訴記者：“科龍的確需要啟動資金，這種注資模式是海信準備的幾套變通方案之一，先后注入的6億元資金將根據需要分別投放在科龍國內、國外營銷系統的恢復和‘復產’等方面。”

　　兩種模式的沖突

　　盡管海外市場呈現出良好的勢頭，但海信穩健的“品牌優先”的海外拓展模式，與科龍的“規模效應”海外模式畢竟不同。

　　上海情報服務平臺(ISTIS)去年曾推出了國內家電企業的白電發展策略分析，其中，海信與科龍的策略形成了鮮明的對比。

　　ISTIS的報告指出，海信在海外堅持的是“品牌優先”的戰略，產品品質和優良服務是其立足關鍵，海信借此進入美國主流消費電子零售連鎖店Best Buy以及沃爾瑪等三強超市連鎖，從2003年又開始重點開拓美洲、亞洲、俄羅斯和中東等重點市場。

　　值得注意的是，海信2001年還以400萬美元收購了韓國大宇在南非的彩電工廠，去年在匈牙利也建立了自己的彩電工廠。海信始終堅持自有品牌的重點區域拓展。

　　科龍的戰略則與海信截然不同。在顧雛軍的心中，海信、海爾的自有品牌優先的模式是高成本的，是“以己之短搏彼之長”，顧雛軍時代的科龍在海外營銷中堅持的是“規模效應”和“成本控制”。

　　ISTIS的報告稱，科龍國際化經營策略的核心是——通過資本并購方式進行國內產業和品牌的整合，積蓄足夠的產能，然后在國際市場上并購一系列二三線品牌，主要是利用所并購品牌的知名度和美譽度以及該品牌在當地的營銷網絡進行精細化運作，利用國內生產基地進行生產，這樣將大幅度降低品牌推廣費用，充分發揮我國勞動力成本低廉的比較優勢，以較小的成本迅速擴大市場份額。

　　顧雛軍還表示，科龍不會在海外設廠，原則上在國際市場不輸出現有品牌。

　　值得注意的是，顧雛軍時代的科龍的確在海外市場上取得了突破。科龍前總裁劉從夢曾表示，通過一系列的并購，科龍已擁有1300萬臺的冰箱產能、1000萬臺的空調產能，獲得了OEM的戰略性話語權，伊萊克斯、GE、惠爾浦都與科龍結成了戰略合作伙伴關系，國際市場銷量在科龍銷售總量中所占比例，已由2001年前的不足10%上升到去年的41%，再到今年上半年的48%。

　　盡管一再強調成本控制，但科龍海外銷售收入的增長卻沒有帶來相對應的利潤增長。

　　從科龍電器近年年報中也可以看出，科龍業務的增長主要來自海外業務，其董事會報告稱，“外銷業務方面，本集團的OEM業務成績卓越，有關收入在2003年較2002年大幅上升146.4%，2004年又比2003年增加87.5%”，但“整體收入貢獻”并未體現在凈利潤中，從其凈利潤變化分析，其增長高達146%的銷售收入為集團帶來的凈利潤竟然是負值。

　　北京

　　也有分析師指出，顧雛軍的“規模決定論”還停留在原始的“大工廠時代”，在產品同質化嚴重的今天，規模并不是獲得訂單的決定因素，所以科龍原來的模式存在嚴重的紕漏。

　　全球白電OEM格局有變？

　　科龍的命運發生了改變，但其主要海外客戶并不會因其變化而停產，很多企業會轉而尋找新的OEM廠家，而海信并購科龍是否會影響到全球白電產品OEM的格局呢？

　　格蘭仕集團營銷副總俞堯昌告訴記者，“在科龍今年接連遇到打擊后，的確有很多原科龍的定單轉移到格蘭仕、美的等企業。但科龍要想恢復也很容易，只要降低價格就可以，跨國公司都是很實際的，他們會選擇OEM費用更低的廠家。”

　　據俞介紹，因為目前國外的公司都在逐步減少白電產品的生產，而將訂單轉移到中國內地來進行OEM，全球性的產業鏈條轉移中，科龍、美的、海爾、格蘭仕等中國公司將成為主要的競爭對手，而科龍冰箱和空調等產品的出口數量并沒有明顯優勢，空調要落后于美的、格蘭仕和海爾，而冰箱去年出口120萬臺左右，只有海爾的一半，所以全球的白電格局并不會因為科龍的變化而產生重大影響。

　　俞還指出，科龍近年來與一些重要的銷售渠道達成了穩定的合作關系，如北美市場的HOME DOPT，亞洲區域的TT、DEPOO，歐洲的BRANDI、AVANTI等，并在美國、俄羅斯等地成立了辦事處，建立了穩定的海外物流系統，這些并沒有因為科龍的停產而“塌陷”，一旦科龍能夠恢復生產，這些渠道將成為“新科龍”崛起的關鍵。

　　對于新入主的海信來說，科龍的海外渠道和客戶絕對是個“香餑餑”。程開訓告訴本報記者，“恢復海外訂單只是第一步，以林瀾、黃曉劍為首的海外營銷團隊目前正在與海外客戶進行恢復性談判，今后海信的海外營銷和科龍的海外營銷系統將逐步進行整合，必要的時候相互借力。”

　　海信對海外市場的整合非常低調，新上任的科龍電器總裁湯業國告訴記者，“科龍的股權結構與海信不同，相對比較分散，其中小股東的利益很重要，所以我們的每一步整合動作都非常謹慎。”