楊元慶：新聯想整合不易

    作者 丁飛洋

　　“我和CEO沃德最大的分歧是如何將人擺在合適的位置，有很多討論和爭吵，通過這也讓我們對彼此的團隊更加了解，對待整合我現在已經游刃有余了。”從印度趕回北京的聯想董事會主席楊元慶這樣描述人員整合過程中的體會。

　　從10月15日起，剛滿半年的“聯想國際”將正式在聯想全新的全球架構中消失。這不僅意味著原來在北京盈科中心IBM大廈辦公的原IBM中國個人電腦事業部員工正式搬到現在聯想辦公地點——上地五街，更意味著過去雙方相對獨立的產品運作、供應鏈和銷售體系將合并，并統一整合到9月30日聯想對外發布的全新組織架構中。至此，在中國，Think品牌和聯想品牌的業務將合并為一體，成為新聯想全球第四大區域總部。聯想國際化進程又跨出重要一步。

　　高管人員依然“捉襟見肘”

　　對于新聯想而言，高管之間文化能否真正融合一直被認為是關乎成敗的重要部分。為此楊元慶特意在宣布新架構名單前2個小時，與聯想中國的高層召開溝通會議，多次強調聯想人既不要妄自菲薄，更不能驕傲自滿，要迅速進入新角色，無論在英語還是業務方面都要加強進取心，在國際平臺更加提倡學習的重要。

　　“人員的安排是挺難的事情，分歧肯定會有，因為很難完全互補。但如何把人擺到最合適的位置，我們費了很大功夫。我們更多時候就是擺事實講道理，看那個崗位要求是什么，安排哪個人更加適合，我們就一點點擺。雙方人都不合適時，就從外面請�！闭劦礁吖苋藛T安排是否有些“較勁”意味，楊元慶稱此架構完全按照“尊重、坦誠、妥協”最初三大整合原則完成的。

　　如此，在聯想新出臺的全球高管組織架構圖中，董事會主席楊元慶和CEO斯蒂夫-沃德之下的高管中，聯想和原IBM各三人，正好平分秋色。

　　“中國將成為新聯想業務的大本營，對于新聯想未來的發展將起到至關重要的作用。新聯想3／4的員工工作在這里，近70%的產品生產于這里，這里將成為很多重要直接增值鏈的總部。比如全球

　　“新聯想的人才在安排時經常有捉襟見肘之感，我們仍急需很多人才�！睏钤獞c坦言。而對于新聯想的管理層而言，競爭激烈的全球PC市場既是機遇也是挑戰。隨著聯想在全球PC市場地位的提升，越來越多的管理人才渴望加入這家跨國公司。史蒂夫-班德羅扎克剛剛就任聯想首席信息長，他來自于敦豪國際速遞公司；聯想首席戰略長吳亦兵來自于麥肯錫公司；聯想負責業務開發的副總裁史蒂夫-佩特拉卡曾經擔任BuilderDepot.com公司CEO；聯想首席集成長凱文-伯恩斯來自于德州太平洋集團；聯想首席營銷長德普克-阿德瓦尼曾經擔任IBM印度分公司地區經理；聯想負責人力資源的高級副總裁威廉-馬特森來自于IBM服務部門。

　　盈利性增長戰略成為未來三年的指導思想

　　“由于雙方合并以后所產生的采購成本下降等協同效應，在5月和6月兩個月的時間里就實現了1000萬美元的協同效益。由于整合順利，投資人對聯想這次并購的態度也有所轉變。在8月10日我們公布了第一財季的業績后，

　　據楊介紹，新聯想的戰略團隊就在2個多月前提出了“盈利增長戰略”，是公司兩三年內正式的指導思想和方針�！坝�利性增長戰略”重點在增長上，保證一定的盈利水平前提下的增長。“我們并不求馬上就回到聯想原來的業務模式，達到原來5個百分點的凈利潤率，如果那樣的話，不能保障我們長期業務發展需要的投入，比如品牌和進入新興市場。要在盈利和未來盈利之間找到新的平衡，既能滿足投資者要求也要考慮新聯想的未來，這是戰略的要點。”楊元慶如此解釋聯想的業績增長速度為何沒有突飛猛進，而仍在戴爾、惠普和宏 之后。

　　“我們先不說打敗誰，但是我們正用新聯想獨特的模式讓自己成為PC市場里最有競爭力的廠商。這個模式就是我們的‘雙模式’運營，這既包括針對關系型客戶——大客戶的端對端一體化管理，也包括對交易型客戶——中小企業和個人消費者，從產品開發到最后銷售一條龍式的定制服務，正好將我們兩家公司原來不同的優勢有效整合在一起，兩大部分獨立運營，這也是其他競爭對手完全不具備的優勢�！�

　　目前，聯想在中國以外的業務75%是關系型客戶，只有25%是交易型客戶，這也跟IBM當年不做消費市場的市場布局有關。而當前全球市場現狀是33%為關系型客戶，67%是交易型客戶，大幅提升交易型客戶對新聯想全球擴張戰略是個挑戰。

　　據了解，聯想未來的計劃主要包括重點發展