國美蘇寧最后一戰(zhàn)：蘇寧的戰(zhàn)爭邏輯

    鄭孜 許揚帆/文

　　國美大鬧南京，是美蘇之間的戰(zhàn)爭形式改變的標志——局部戰(zhàn)

　　已然結(jié)束，全局競爭已經(jīng)開始。在南京戰(zhàn)役之前，兩家企業(yè)較量的可能是擴張的速度和發(fā)展的規(guī)模。兩家各自忙碌開店。在布局重合之處，偶爾爆發(fā)局部戰(zhàn)爭是難免的，沒有誰

主動地、有意識地組織過跨區(qū)域的集團攻擊戰(zhàn)。但是在南京戰(zhàn)役之后，以單店為單位的局部遭遇戰(zhàn)不再主要，集合所有資源和智慧的、基于全局的對決卻開始了。

　　南京是國美布局全國網(wǎng)絡(luò)的最后一站，也是美、蘇都宣布結(jié)束全國性布網(wǎng)之后的第一場戰(zhàn)爭，在這場戰(zhàn)爭中，跨區(qū)域的人力、物力和財力調(diào)配，全國性的

　　我們看看蘇寧是如何循環(huán)地組織起“全局性”競爭要素的。

　　全局布網(wǎng)

　　“早在上市之前，我們就有自己的擴張和開店計劃，現(xiàn)在只不過是執(zhí)行當年的計劃而已”，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司(002024)總裁孫為民對記者說�，F(xiàn)在看來，全國性網(wǎng)絡(luò)正在成為這場戰(zhàn)斗越來越至關(guān)重要的要素。

　　截至去年，國美擁有116 家門店，蘇寧擁有84 家，國美率先在各地瘋狂開店，蘇寧稍后跟進。2005年，蘇寧奮起直追，上半年，蘇寧在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新開門店65 家，超過蘇寧在2003年全年開店總數(shù)，至使蘇寧旗下的門店總數(shù)達到149 家，營業(yè)面積增加到了67 萬平方米(同比增長了164%)。

　　伴隨著店鋪規(guī)模的不斷翻番，平安

　　“開店將是我們一個長期的戰(zhàn)略，現(xiàn)在僅僅是到了框架搭成的初始階段，萬里長征只走出了第一步，按照蘇寧占據(jù)全國城鎮(zhèn)市場20%份額的規(guī)劃，我們至少需要再開1千多家店。”孫為民說，“再過5年，蘇寧才會進入到一個相對穩(wěn)定的發(fā)展階段，2010年以后，蘇寧會擁有1200家店，有了這么一個銷售的平臺，年銷售能力會再放大10倍至1500億元。”

　　在孫看來，經(jīng)過國美、蘇寧等幾家強勢企業(yè)不斷吞并和蠶食，各種區(qū)域性的中、小型家電零售商的份額會被侵蝕殆盡，中國的家電零售行業(yè)最終形成四五家寡頭壟斷的局面。

　　但是布局還不僅限于開店那么簡單，在開店的背后，蘇寧還必須建立起一個全國性的支撐體系。

　　在布局競爭中，國美和蘇寧的戰(zhàn)略是相同的，但戰(zhàn)術(shù)上卻是風格迥異。在支撐體系的布局上，國美的戰(zhàn)術(shù)是強調(diào)對中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，國美力圖以快速和最大程度地獲得該地區(qū)的市場份額，等到份額確立后，國美會逐步調(diào)整其運營，梳理流程和建設(shè)管理后臺。

　　而蘇寧每到一個城市，一般只布下一個點，然后轉(zhuǎn)身去搭建管理后臺，直到平臺完成到足夠支撐運營之后，蘇寧才會再回過頭繼續(xù)在同區(qū)域開店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國的大網(wǎng)的過程，原有物流、服務(wù)體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設(shè)點的同時還要籌建新的管理平臺。

　　相對國美同城的密集性擴張，蘇寧這種以點帶面的方式效率高，但戰(zhàn)線拉得很長，由此產(chǎn)生的初始成本顯得相對比較高，管理難度也大。為了保持競爭力，蘇寧對配送和售后服務(wù)體系歷來有著非常苛刻的要求，對于絕大多數(shù)品牌，蘇寧都要做到自己可控的產(chǎn)品配送、安裝和維修，現(xiàn)在，在2005年新登陸的20多個城市大都屬一線市場，蘇寧要一下子建設(shè)20多個全新的平臺，這是一個比開店輕松不了多少的工程。

　　另外，進入了全國布網(wǎng)階段，蘇寧的物流體系也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型。過去，蘇寧重視倉庫的大小，以及囤貨帶來的超額利潤，現(xiàn)在，蘇寧的目標是建立一個高效和智能化的后臺配送體系。過去蘇寧在每一個獨立的地級市都設(shè)立一個獨立的公司，這些獨立的公司無論在當?shù)亻_設(shè)幾個店，都會針對每一個店建一個配送后臺。孫為民說，這樣的設(shè)置太分散了，在店面數(shù)量劇增的情況下對應(yīng)的配送后臺就會造成巨大的管理難度。因此現(xiàn)在，蘇寧需要對已有的分散體系進行精簡和整合。

　　調(diào)整是根據(jù)銷售規(guī)模來進行的，當一個區(qū)域的銷售達到一定規(guī)模之后，蘇寧就開始配套一個配送中心，而這些配送中心由蘇寧總部的采購中心直接控制，實現(xiàn)統(tǒng)一的采購和供應(yīng)，一直將商品配送到消費者家中。目前，蘇寧在全國的大型配送中心已建了20個，隨著杭州、北京、南京三個大型物流基地的建成并投入使用，蘇寧的物流覆蓋面將進一步擴大。

　　雖然孫為民說：“這個網(wǎng)絡(luò)還需要不斷投資，我們不可能一夜之間把一個完整的網(wǎng)絡(luò)建起來，只能夠循序漸進”。但是搭建全國性銷售網(wǎng)絡(luò)的工作還是被蘇寧壓縮在兩年內(nèi)完成，但是由于擴張速度實在太快，導(dǎo)致蘇寧的整體營運能力出現(xiàn)下降，實際上蘇寧在2003年達到峰值后，各項運營能力指標出現(xiàn)了不同程度的回落。

　　另外，擴張導(dǎo)致蘇寧的各項費用攀升，蘇寧2005年半年報顯示，報告期內(nèi)公司營業(yè)費用和管理費用分別同比增長1.91 和0.39個百分點，使期間費用率由8.55%提高至10.83%。

　　盈利模式的演變

　　蘇寧開店曾經(jīng)步步為營，但是追求單店的盈利能力和銷售利潤率，顯然需要有條不紊地發(fā)展。今天形勢逼人，要迅速完成全國性布網(wǎng)，蘇寧必須調(diào)整策略，這其中就包括盈利模式的重新確認。

　　國美、蘇寧在擴張時均采用“輕資產(chǎn)”運作模式，即不斷占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張，并利用新店開張向家電廠商收取進場費、展臺費等各類費用，并讓廠商承擔絕大部分銷售人員的人力成本，盡可能地分攤掉開店的成本，這種發(fā)展模式已經(jīng)不是什么秘密。

　　因此，理論上開設(shè)新店并不會給家電連鎖零售企業(yè)帶來太大的資金壓力，但是蘇寧、國美開店的計劃實在太大，累加的費用總額不容忽視。

　　2005年中期，蘇寧的營業(yè)費用及管理費用發(fā)生了7.6億元，占主營業(yè)務(wù)收入的比例為10.7%，比去年同期增加了2.3%，除了65家新店的開辦費用所占比例較多之外，另一重要的原因是新開門店的租金成本上升過快，租金費用占收入的比例，已經(jīng)由1.7%上升到了1.9%。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，如果在一個中等發(fā)達城市開個2000平米的電器銷售店，包含貨款在內(nèi)的所有投入大約為3000萬元。但據(jù)孫為民介紹，以按純租賃物業(yè)方式開店，蘇寧啟動一個新店的投入只有250萬元上下。

　　如果每年計劃開200個店，則需要5億元的現(xiàn)金流量來支持。開1200個店，5年一共需要持續(xù)投入超過25億元的資金。孫為民說，要填這25億元的資金缺口，除了2004年IPO募集的3.94億元資金之外，利潤積累等日常經(jīng)營所得也是來源，但是即便算上每年的利潤積累事實上也不能夠滿足蘇寧的資金需求，因為即使在利潤增長83%的2004年，蘇寧的利潤所得也不過1.8億元。

　　避免攤薄對上市公司的控股權(quán)，蘇寧并沒有制定急切的再融資計劃，而通過其他方式籌措發(fā)展資金。蘇寧再次強化了其使用財務(wù)杠桿的力度，最后的結(jié)果是，蘇寧不僅分攤了擴張的成本，而且靠杠桿作用彌補了擴張導(dǎo)致的單店盈利能力不足以及下滑的銷售毛利率。

　　今年上半年，門店的迅速擴張帶來進場費、促銷費的增長，大幅提升了“其他業(yè)務(wù)利潤”在總利潤中的比重，但是，和今年1季度相比，蘇寧2季度的單店收入已經(jīng)下滑了約19%，每平米銷售額也出現(xiàn)很明顯的下降。

　　2005年中期，蘇寧實現(xiàn)了70.97億元的主營收入，同比增長64.56%，凈利潤1.23億元，同比增長115.68%，業(yè)績總體上的增長表明，門店數(shù)量的膨脹，積極因素還是大于消極因素的。不過要注意的是由促銷費和進場費等項目構(gòu)成的“其他業(yè)務(wù)利潤”達到了3.6億元，同比增長了212%，這對保障蘇寧的利潤率起到了一個非常關(guān)鍵的作用。同期，國美“其他業(yè)務(wù)收入”為3.14億元，可以說也是其2.24億元利潤中的重要部分。

　　擴張之后的調(diào)整

　　但是種種跡象表明，“其他業(yè)務(wù)利潤”的膨脹似乎存在一定的局限性，因為家電連鎖企業(yè)通過“賬期”對于供應(yīng)商資金的長期占用已經(jīng)使對方感到痛苦萬分，而現(xiàn)在無限制的收取進場費和促銷費，更令家電廠商怨聲載道。

　　因此，有投資機構(gòu)開始質(zhì)疑，國美、蘇寧等企業(yè)以“其他業(yè)務(wù)利潤”彌補銷售利潤的發(fā)展方式，是不是有足夠的可持續(xù)性？

　　中信研究的分析報告認為，蘇寧門店的迅速增加導(dǎo)致單位面積銷售額持續(xù)下降、租金持續(xù)上升。估計2005年和2006 年蘇寧單位面積銷售額將分別下降20%和10%，而平均單位租金將分別上升15%和10%，與此同時，人工費與收入之比也將上升。此時，“綜合毛利率”的提高將無法彌補費用率的節(jié)節(jié)上升，凈利潤率下降在所難免。中信研究估計，蘇寧的凈利潤率將由2004 年的2.0%下降到今年的1.6%和明年的1.2%。

　　對此，孫為民解釋說。“本質(zhì)上與銷售相關(guān)的都應(yīng)該算是主營業(yè)務(wù)收入�！�

　　“家電的定價也不是以成本為導(dǎo)向的，定價權(quán)由品牌廠商控制，蘇寧對銷售利潤是不可控的”孫為民說。因此，蘇寧要收進場費等，以彌補銷售利潤率的不足。

　　“把蘇寧收取的進場費等稱作非主營業(yè)務(wù)收入是不合適的，好像我們都在不務(wù)正業(yè)一樣”，孫為民說，“最近我們跟會計事務(wù)所也在探討，希望對列支項目上進行一些調(diào)整，將考核體系再理順一些”。

　　由于對家電廠商收取的費用日益龐大，遇到阻力在所難免。孫為民承認，“確實會存在分歧”。家電廠商有自己的發(fā)展需求，而蘇寧也有自己的開店計劃，孫為民說，如果蘇寧的門店開得太爛，家電廠商確實很不愿意對此進行投入。“所以，我們對開店有嚴格的限制，蘇寧的店與店之間距離都在3公里以上。”孫為民說，蘇寧一定要謹慎規(guī)劃，謹慎開店，一定要注重單店的質(zhì)量問題，不是為數(shù)量而數(shù)量。

　　目前，蘇寧的競爭策略是以開全國性的網(wǎng)絡(luò)圈銷量，以銷量壓低進貨價格，以競相低價來驅(qū)動市場，再用其他收入補貼攤薄的盈利。蘇寧收獲一張全國性的網(wǎng)絡(luò)的同時，卻利用其強勢地位令供應(yīng)商為其擴張埋單。

　　盡管此種策略遇到了一些阻力，蘇寧也考慮作一些局部的調(diào)整，但蘇寧還是認為，這樣的商業(yè)模式和競爭策略將是永恒的。這也意味著在未來的“美蘇”爭霸中，至少是在分出勝負之前，供應(yīng)商的日子都不會太好過。

　　“美蘇”都需要比價格戰(zhàn)更“環(huán)�！� 的方式來獲得可持續(xù)的發(fā)展。