古井稅收風波后的崛起

　　合肥2005-09-29(中國商業電訊)——今年，對于身為中國老八大名酒品牌之一古井集團來說可謂多事之秋。一場突如其來的稅收風波，把古井貢推向了一個難以回避的風口浪尖，各界對古井的未來和近年的多元化格局提出了種種質疑，一向口碑良好的古井陷入了圍攻。

　　而三、五年以來，由于古井一改1989年之后的高速發展，那古井是否真的進入負面時期了呢？古井在這些表面亂象的背后，真實的狀況又是什么？打開中國企業再造之門的古井

人未來又將給我們的公眾展示什么樣的新古井？

　　日前，在濟南秋交會前夕古井集團董事長、總裁王效金，古井貢酒股份公司董事長王鋒向外界公眾坦誠地透露了古井現在真實的經營與發展狀況，古井在經歷稅收風波后快速崛起的戰略和發展方向。

　　稅收風波后的平靜

　　前幾個月鬧得沸沸揚揚的古井稅收突發事件目前基本塵埃落定。國家

　　今年是古井集團的加快發展年，但今年二季度突發的股份公司合并納稅和

　　古井

　　集團在主業白酒業之外的嘗試在近幾年已收獲不菲，在一定程度上也在幫助古井化解稅收事件所帶來的壓力，同時這更在事實上打破了古井當年進行多元探索時各界的質疑。在這次突發事件之后，古井還會一直按這個發展戰略往前么？

　　古井

　　集團董事長王效金表示：古井集團是在白酒產業的基礎之上實施多元化戰略。近年來，古井集團在做大做強白酒產業的同時，積極實施多元化發展戰略。

　　目前整個古井集團的全面預算執行情況，酒業、酒店業、房地產業等支柱性產業的銷售收入都較好的完成了預算目標，其他中小企業經營態勢也十分良好，古井現在已走出了此次事件所帶來的負面壓力。

　　古井

　　爬坡的下一步

　　從今年古井貢中報上可以看出，古井今年上半年在管理層和全體員工的共同努力下，股份公司主營業務收入較上年同期增長了8.6％，取得了較好的經營業績，為完成全年目標任務打下了良好的基礎。

　　雖然古井發展態勢較好，但由于稅收等問題也給古井下半年的經營帶來了新問題和新困難，經營壓力比較大，如公司與銷售公司分開繳納所得稅導致稅負增加了15％，公司運營成本升高；公司股票面臨暫停上市的風險等等。

　　針對這些問題，古井貢酒股份公司董事長表示，古井已經有了較好的應對措施。如果不是這次稅收事件的影響，古井上半年經營情況會更好，會超額完成年初既定任務。面對眼前的困境，古井都充分估計到了這次事件的危機可能會對公司產生巨大影響，也采取了一些積極應對措施。目前，公司的經營非常正常，仍然按年初的計劃按部就班地執行。從目前來看，古井貢被查稅是一個困難，但從長遠來看，分開納稅未必是一件壞事。古井人相信，隨著稅收政策在白酒業縱深推行，分開納稅是必然走向。而古井貢第一個贏得了時間和空間，可以更好地調整公司架構與營銷策略以適應這種趨勢。

　　最近古井確定了新的目標，重點調整內外兩大方面，即對外進一步抓好現代營銷的轉型，實施“品牌拉動與產品促銷相結合”，加大市場與廣告宣傳投入，全面加強市場掌控；同時重點發展高端和中檔產品，調整產品價位、產品結構，提升營銷費用利用率，提高銷售收入與產品盈利水平；對內強化內部管理、深入開展好厲行節約活動、深入挖潛、控制費用支出、降低財務成本等。但從傳統營銷模式向現代營銷模式的轉變，付出的成本也會很大，這對古井貢短時間內的業績會有一定影響。王效金先生就曾把古井1989年之前的成功稱為“亂中求勝”，古井在那之前完成了巨額財富的積累，并為后來集團的多元化奠定了基礎。

　　在“批判與再造”中求得新生

　　當今的中國白酒業可謂內外交困，正在遭遇一場前所未有的寒冬！市場競爭日益殘酷，眾多白酒企業都出現了這樣那樣的問題，同樣對于古井而言也不例外。如何正確面對這些問題？是怨天尤人，還是反躬自省？是消極應對，還是主動突圍？

　　古井

　　集團董事長王效金認為：態度決定一切！一個正確的態度，就是成功的關鍵！如今，內外因素的交替沖擊，推動著中國傳統白酒企業走到了一個十字路口。面對諸多問題，作為一個傳統行業，應該怎么辦？只有勇敢地站出來，狠下決心，在批判中解放思想，更新觀念，突出重圍，開放自新；在批判中咽下自己釀造的苦酒，并依靠健康的機體排除毒素；在批判中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，腳踏實地，埋頭苦干，推動企業實現根本性的轉軌，而不是生活在過去成功的陰影下，進行溫情脈脈地修補。惟有此，企業才能在批判中求得新生。

　　從1997年到1999年，古井人看到了自身存在的問題，從提出要擺脫古井1989年成功的陰影，到指出古井在高速發展中積累的諸多深層次的矛盾和問題，進而提出公司為什么存在這些問題。這一切問題，都制約著古井的進一步發展，甚至給古井未來的發展制造了許多難以克服的弊端。這些問題我們看到了，但是還沒有找到解決問題的方法，這個階段是古井的迷茫期。從2000年到2001年，是古井走出迷茫期的階段，是古井一場新活動的孕育期。在這個階段，古井初步找到了解決問題的方法和一些途徑；而從2002年至今，準確地說，是從2001年下半年開始，則是古井的行動期，是古井痛苦的成長期。

　　具體來說，古井的“再造”活動實際上是一個系統工程，是一個系列、連續的活動，它有它內在的邏輯：從2002年起，開展“在批判中求得新生”，進行思想與價值觀的批判、再造，重塑古井員工新價值觀；2003年的重點，是開展“批判與再造”回頭看活動，檢驗各人、各單位一年來的整改情況及新價值觀貫徹落實的情況，同時重點進行行為模式的批判、再造，提出了新的員工行為判定標準和對“國企之弊”的集中批判――批判和反對企業中的自由主義、官僚主義、形式主義的錯誤。

　　2004年，以務實為主開展的“再造新古井”活動，則是古井制度體系的批判與再造，也就是通過研討和確立古井管理基本法及八大管理制度，以推行“憲政”的方式來重新制訂一套科學、合理的制度、規章，來內化、固化古井這兩年所獲得的新理念，使員工價值觀、新的行為判定標準等這些“天上飄”的東西，落地，生根，開花，直至變為每個員工的自覺行為。與此同時，企業借助產權制度改革的東風深入實施企業再造，通過對企業組織、崗位、流程、人員、薪酬與考核方案的不斷優化，以切實把市場機制引進流程內部，消除不合理因素，直至組織結構、人員配備更加精干高效、更加合理，內部機制更加活化，企業更加充滿生機與活力。另外，從文化再造著手，再次整合古井的價值理念，通過補上新型所有者文化，重塑等級差別理念，倡導把職業當作事業來經營等三個重要理念，以讓“再造新古井”各項落地后的措施能更加深入人心，讓古井的價值理念和制度體系、組織體系密切融合，成為企業堅定不移的基礎，并最終以文化再造來鞏固和升華制度再造和企業再造，使企業制度再造、企業再造活動運行得更加和諧、順暢。

　　新古井的再造，是系統的再造，是從產權、理念、制度到組織、流程、人員，是逐步深入、逐步到位的，但最終都要落實為人的再造。再造古井的一代新人，是古井2005年和今后一段時間內一項艱巨的任務。

　　由此可見，古井開展“批判與再造”活動的決策是完全正確的，它切中了中國企業在現階段能否獲得可持續發展問題上的共同癥結與要害，并很好地解決了阻礙古井進一步發展，企業自身所存在的個性問題，引起了國內企業界人士的充分關注，為搞好我國傳統企業的再造做出了有益嘗試。

　　開放求新，重塑白酒企業新形象

　　為適應從通路銷售向終端銷售的轉變，以及白酒檔次結構的調整，古井三年前就開始了較大動作的變革，那如今的成效如何？

　　古井

　　營銷理念的突破，早在2002年就開始了，營銷體系的改革，現已取得了明顯成效！而這一切，均源于古井觀念的轉變和態度的改變，源于古井的“批判與再造”活動！當今社會發展的趨勢，不是一場技術革命，也不是什么軟件革命、速度革命，而是一場觀念與思維方式的革命，唯有這種革命，才是推動企業發展和行業進步的根本動力。

　　按照預先提出的“一年強化，兩年優化”的指導方針，在這兩年多的時間中，公司尤其是以銷售公司為主做了大量的工作，進行了以結構的變化來促進營銷模式的創新，進而以營銷模式的創新來促進營銷系統的整合和營銷體系的優化，可以說，古井今天的營銷工作已經取得了明顯的成效。說它取得明顯的成效。

　　目前市場無序競爭、供大于求、如古井貢一樣的很多企業利潤在下滑等問題依然突出。對于這個問題，古井又是怎樣看待與應對的？

　　對此，董事長王鋒表示：只要是實物經營的行業都會走向微利，不然就不是市場經濟。因為市場經濟的本質是通過激烈的競爭，能給消費者帶來好處，使商品物美價廉。在競爭行業，象古井白酒，是一個非常明顯的競爭行業，競爭的結局就對消費者有利，就會使平均利潤率越來越下降。王總裁表明，古井在輝煌的時候利潤率達到47%，后來逐步降低，就是做到10%也是了不起的了。事實證明，古井經歷的正是這個趨勢，它也是白酒行業整體發展趨勢。

　　古井

　　在把把銷售額做上去的同時，保持適當收益率，惟有大力進行營銷機制、營銷方式和策略的改革與創新，進一步降低成本，提高產品競爭力，做大古井貢的市場份額，突破銷售額瓶頸，才能最終實現古井白酒事業的再次興盛。因此，古井貢近年來積極搶占市場、搶占資源，進行現代營銷體系的改造，通過打重點、亮點市場，打造強勢的區域市場及其強勢的產品，體現“小區域高占有”，進一步突破市場瓶頸，最終把市場做大，以盡快從早期的是高投入低產出，走向隨后的高投入高產出。因為有了市場也就自然會贏得利潤。

　　當然圍繞對外市場配合上，古井在內部管理上應該加強，如果說營銷工作是外延式擴大再生產，就是來提高市場占有率，那么，在內部來講應該是內涵式擴大再生產，要以預算管理為中心來加強方方面面的管理工作，通過積極節約挖潛，優化資源配置，來提高生產效率，消化我們在市場競爭中的不利因素。

　　為了掌控終端，古井推行了具有自身特色的“1+1”通路深度分銷，把更多的人力、財力投入到分銷過程和通路中，對終端實施全方位、全過程、全封閉的精耕細作，把市場“做深、做細、做透亮”。另外也進一步整合了產品結構，適時開發出了有助于加強深度分銷、解決市場薄弱環節的新品。

　　消費者滿意的產品，就是企業拼殺市場的利器。做市場首先要研究市場，提供市場歡迎、顧客滿意的產品。白酒是一種與文化緊密結合的特殊食品，要從精神和物質兩個方面實現消費者的利益最大化。古井貢根據市場的潮流，滿足消費者崇尚健康飲酒的新需求，積極調整產品結構，在濃香型白酒基礎上研究開發了“幽香淡雅”的產品。此產品一經推出便成為市場的一大亮點，展現出中國酒類產品的一個新形象。沈怡方、高景炎等白酒知名專家們對此更是給予了極高評價。同時古井貢也在做清香型白酒、多香型白酒、多糧型白酒、低成本高質量等方面的研究，目的是使我們的產品線更加豐滿完善，以滿足不同消費者的需求。

　　品牌是一個企業市場建設中活的靈魂。2002年古井從長遠出發，制訂實施了《古井貢品牌規劃綱要》，重新整合了古井貢的品牌理念。近期推出的“英雄所飲略同——古井貢酒”這個通俗易懂、朗朗上口的品牌傳播用語，就著重體現了追求體驗成功之路，體驗快樂人生的中檔酒主流消費心態。

　　人才競爭是市場競爭的制高點。為了建設一支攻無不克、戰無不勝的營銷團隊，近年來古井勇于打破封閉狹隘的用人思路，積極引進具有豐富實踐經驗的職業經理人，同時內部完善了競爭上崗機制，營造出職業化、市場化的濃厚氛圍，為培養和塑造企業各類人才提供了廣闊舞臺。

　　當然，酒企營銷的成功轉型，需要一批擁有現代營銷理念的營銷人員，更需要一批“志同道合”的廣大客戶，這其中必然要求企業要去積極地改造自己，改造客戶。古井通過這幾年對自己與客戶的同時改造，使廠商共同對終端渠道有了強有力的控制，使分散的經銷商形成一個完整的、高效的網絡，從而實現廠商風險共擔、利益共享的一體化經營，最終建立一種新型的、戰略性伙伴的廠商雙贏合作關系。