青蒿素：從背景優勢到競爭優勢的探索范本

　　本報記者 冰 島

　　中國改革開放27年，既是一部加工貿易發展史，也是一部制造業發展史，更是一部資本和藍領結合史，雖然中國進出口額已超過1萬億美元，人均GDP超過1200美元，但中國的經濟發展模式只是制造而非創造，中國創新能力的衰弱正逐步顯現出來。如在1萬億美元出口額中，高新技術產品出口只占27.9%，且80%由外商獨資企業或中外合資企業完成，核心技術

及核心營銷渠道，根本不掌握在中方企業手里。自主品牌出口不足出口總額10%。據相關數據：制造環節95%的利潤，被擁有自主知識產權和自主品牌、擁有強大渠道能力的外國企業拿走，我企業在該環節獲得的利潤只有5%，這使中國同時處在國際產業鏈最低端及制造業利潤鏈最低端。中國在成為制造大國的同時，卻對制造失去控制。

　　當中國必須實施“品牌戰略”、以此帶動

　　一些企業已提前一步行動起來，如華為已在瑞典、印度等地建立全球研發中心；聯想收購IBMpc業務，使其國際化能力獲得突破性提升，雖然結局很難判斷，但沒有這些突破性動作，沒有對發展之道的深層次探索，中國企業要想具有國際競爭力，永遠是南軻一夢。

　　當華立集團5年前悄然從電度表生產線上調頭、迅速向制藥業挺進、并以青蒿素產業為突破口、以求在全球制藥業強勢立足、向醫藥產業進軍時，外界目光多是質疑。當青蒿素產業實實在在起來時，市場給予其的評價，也幾乎清一色的“搶購國際青蒿素大單，欲建立青蒿素帝國”等詞匯。

　　這是認識上的短視。如果市場只看到國內外企業對青蒿素產業的激烈競爭，只對中國青蒿素企業長期處于原料供應商地位鳴不平，中國企業在新經濟發展周期所需的環境成本和政策成本，不會比以前好多少。

　　華立對青蒿素產業的大幅度整合，應被視為中國企業正力圖通過對上、下游產業鏈的開拓，使中國的產業發展能力，向自主知識產權和自主品牌轉型。中國企業的產業發展模式，已開始從幼稚逐漸走向成熟。

　　華立1996年以收購重慶電度表廠進入重慶，其希望在西部建立杭州之外的第二個產業基地，但今后業務重點將不在儀表上。2000年時其利用國家賦予西部的優惠政策在重慶尋找商機。集團董事局主席汪力成不斷對外界強調，華立向制藥業的多元化擴張，主要是電度表全球市場份額不夠大，發展空間有限，與華立做大做強的愿望有矛盾，所以華立選擇新產業進入，實行戰略轉型。

　　電度表行業屬傳統制造業，而傳統制造業平均利潤只有5%。更重要的是行業的產業關聯度差，華立無論向領域外任何一個行業發展，行業跨度都相當于橫跨大西洋，形成核心競爭力所需的時間成本同樣不蜚。如拘于老市場，華立的可持續發展能力和生存能力將遭遇危機，這是中國傳統制造業面臨的共同問題。

　　制藥業不同，其是高風險、高投資、高收益行業，利潤最薄時也在15%左右，比傳統制造業高出10個百分點，利潤最高時可達200%左右。重要的是企業可從制藥業延伸至保健業，而保健業市場需求逐年增長，發展空間巨大。

　　在重慶市政府提供的1000多個投資項目中，華立最終選擇了青蒿素。其是中國制藥領域唯一具有自主知識產權、并按西藥標準研制的國家一類新藥，是進入世界藥典的僅有的兩個中藥之一(另一個是麻黃素)。中國同時具有資源優勢。市場主要集中在非洲和東南亞國家的瘧區。據世衛組織報告：全球生活在疫區的臨床患者達4~5億，年死亡人數在100萬以上，非洲是最大抗瘧藥市場。由于患病人數多，對抗瘧藥及相關物品的采購，占非洲年醫藥貿易總額一半以上及公共開支40%以上。由于傳統抗瘧藥奎寧等療效基本失去，青蒿素被譽為新一代抗瘧藥。

　　青蒿素雖然1970年代就在中國研制成功、但并未形成競爭優勢，年產值和年出口額寥寥，行業處于小、散、亂狀態。一個極具競爭優勢的產品，就這樣在幾十年中陷入落魄境地，但卻為華立整合青蒿素產業預留了巨大空間。

　　經過多方調研，2000年華立開始對青蒿素產業進行整合。

　　2000年3月至5月，華立控股召開3次專家論證會，會議邀請了包括“523”計劃項目成員、青蒿素專家、醫藥專家及經濟專家參與，共同商議青蒿素如何產業化，同時決定以青蒿素為依托，介入生物制藥領域。

　　2000年11月，與重慶酉陽縣政府組建重慶華陽自然資源開發有限公司，從控制資源角度介入青蒿素產業。1.2萬畝按GAP標準種植的青蒿開始啟動。

　　2001年4月，完成重慶武陵山制藥廠收購(后更名并簡稱華武制藥)，該廠為中國最大青蒿素提取企業。

　　2001年8月，收購湖南吉首制藥廠(該企業是僅次于華武制藥的青蒿素提取企業)，將其改制為華立(吉首)青蒿素制藥有限公司。至此，華立控制了中國80%以上的青蒿素產能。

　　2001年12月，與廣州中醫藥大學熱帶醫學研究所共同組建廣州華立健藥業有限公司。華立控股占75%的股份，廣州方面以技術入股占25%的股份。此舉使以李國橋為主的一批我國頂尖青蒿素專家加盟到華立旗下，華立從知識產權這一重要源頭控制了國內青蒿素產業。新一代青蒿素復方的研究開始啟動。

　　2002年11月，收購原北京科泰新醫藥技術有限公司。其是國內唯一對青蒿素產品進行出口經營的公司。華立又將一個四通八達的青蒿素營銷網、一支國際營銷經驗豐富的營銷團隊收到旗下，將其更名為北京華立科泰醫藥有限公司，華立又從產業鏈下游，搭建起青蒿素國際銷售平臺。

　　2003年3月，重慶武陵山制藥有限公司通過GMP認證。世衛組織委托美國藥典委員會專家，專程前往中國考察阿特健原料及生產廠并進行國際GMP認證。

　　2004年3月，與世衛組織、瑞士抗瘧藥物基金會、牛津大學、意大利西格瑪制藥，在重慶聯合簽署阿特健國際臨床開發協議。

　　2004年7月，華立(吉首)青蒿素制藥有限公司通過GMP認證。

　　此間，昆明制藥和武漢健民也相繼被華立參股和控股。昆明制藥是蒿甲醚生產商，在該產品上具有獨家優勢。武漢健民將成為華立發展醫藥保健業的平臺。

　　一個絕對優勢明顯、上下游配套完整的青蒿素產業鏈已經形成。

　　華立對青蒿素產業的投入已超過3個億，青蒿素也成為華立發展最快的產業。2004年華立控股實現銷售收入9600多萬元；同年昆明制藥蒿甲醚系列銷售收入7647萬元，今年該數字將超過1.5億元。隨著48噸擴產項目建成，明年該公司業績增長令人期待。

　　青蒿素未來5~10年，將呈現15億美元市場空間。為發揮產業整體優勢，汪力成稱將進一步整合青蒿素產業，將華立所有與青蒿素相關的業務，全部整合至一個公司下，以沖刺“世衛組織成藥供應商”。

　　這個愿望華立翹盼已久，華立的目標是在成為優質原料供應商的同時，成為利潤和前景更美麗的青蒿素成藥供應商，華立已向世衛組織表達了愿望和決心。

　　但汪力成也坦言上市公司重組有法律程序需要時間，華立控股在整合過程中也需要穩步上升。

　　通過一系列并購和整合，華立已成為全球優質抗瘧藥原料供應商，瘧區國家私立市場著名優質抗瘧藥成品供應商。華立更希望自己研制的第三代抗瘧藥能進入世衛組織采購目錄。“這不僅是為經濟利益。阿特健作為窮人藥，不會有多少利潤，我們只希望中國有自主知識產權的成品藥，能在國際市場贏得公平競爭權利。抗瘧成品藥能否進入全球公立采購渠道，對中國企業來說具有戰略意義。因為青蒿素由中國人發明，但中國企業卻處在產業鏈最低端。該藥作為中國在全球具強勢話語權的產品，有理由進入全球醫藥市場，這對中國中醫藥走向世界具有里程碑意義。”汪力成談到。

　　隨著華立青蒿素產業悄然崛起并顯示出良好市場前景，市場競爭、甚至是惡性競爭時代毫不留情地來到了。

　　由于青蒿素概念走俏，據不完全統計，近年先后有82家國內企業涌入該市場，行業處于無序狀態。中國的絲綢、珍珠等行業，就是在內部自相殘殺中，在國外市場由貴重商品淪為地攤貨，最終導致產業嚴重萎縮。

　　這種情況已在青蒿素市場露出端倪。非洲已出現來自中國的假冒青蒿素產品，對中國青蒿素產業構成聲譽威脅。重慶市豐都縣今年的青蒿采摘時間原定為7月20日，但6月中旬左右，一些制藥企業和藥販子便前來采購。雖然提前采摘導致青蒿干葉產量從每畝180公斤降至140公斤，青蒿素含量也從8‰降至3‰，已不具工業提取價值，但價格卻扶搖直上。青蒿干葉從每公斤3元漲至7元，青蒿素從每公斤3000元漲至7000元。

　　面對這種低層次競爭，商務部貿研院跨國經營專家邢厚媛認為：“商務部應會同相關部門，對我國重點商品、尤其產量居世界前列的150種資源性產品和大宗商品，在市場準入條件、技術標準制定和同行業自律方面，進行市場經營秩序規范，減少資源低效率消耗，杜絕惡性競爭，保證商品質量和企業信譽，保護消費者權益，維護國家和民族利益。如我國擁有世界市場80%的青蒿素資源，面對國內近百家企業的無序競爭，商務部應汲取維生素原料出口低價競銷的慘痛教訓，從戰略高度制定此類產品的長遠發展規劃和市場競爭規范，確定企業進入該行業的市場準入門檻。如企業經濟規模和擁有資源的規模；以青蒿素含量低于3.5‰就沒有工業生產價值并影響產品質量為依據，會同相關部門制定產品技術標準；以行業龍頭企業為核心，形成業內自律組織，規范競爭秩序，維護行業發展的長遠利益”。

　　在此輪競爭中令人高興的是復星醫藥的出現。

　　在華立青蒿素企業收購戰中，只有桂林制藥成為漏網之魚。華立曾與該企業洽談過收購事宜，最終因外界不知曉的原因未果。華立認為該企業的青蒿琥酯已成抗瘧藥過渡產品，淘汰只是時間問題。現在看來這是一個疏忽，因為復星正是憑借這條大船，開始了青蒿素產業的起航。

　　2003年底復星以7836萬元現金對桂林制藥增資，最終以60%的股權控股該企業。桂林制藥是青蒿琥酯的傳統生產企業，但該產品當時只占該企業全部收入的20%左右。復星收購該企業的最初目的只為豐富產品線，沒想到世衛組織已決定將青蒿素類產品作為新抗瘧藥，為復星帶來巨大商機。2004年11月16日，世衛組織在丹麥首都哥本哈根舉行“全球抗瘧藥供應商預認證大會”，全球23家青蒿素生產商和供應商參會。經過審核和重新認證，幾個月后華立控股成為世衛組織青蒿素原料供應商，昆明制藥成為諾華制藥蒿甲醚原料藥供應商，桂林制藥成為法國賽諾飛青蒿琥酯原料供應商。復星醫藥總裁汪群斌言，未來10年我們將接住抗瘧藥市場15億美元的訂單。

　　雖然復星進入青蒿素產業比華立慢一拍，但其已對青蒿素市場充滿期待。今年8月其投資6000萬元，在湖北萬州建起一座青蒿素加工廠，并在該市試種1萬畝青蒿，開始了青蒿產業化種植的探索。復星的進入，有利于中國青蒿素產業提升整體優勢。

　　華立與瑞士諾華制藥的關系應該是競合。這個排名世界制藥業第三位的制藥巨頭，多年來一直控制著抗瘧藥市場。面對華立這個強勁對手的進入，其已感到相當大的壓力。但其對華立的優質青蒿素依賴性很強，華立也需要原料藥銷售市場，這決定了雙方必須在競爭中合作下去。

　　2004年世衛組織曾到華立在酉陽的種植基地及相關生產廠進行考察，對華立的產業經營方式大加贊賞。華立第三代抗瘧藥阿特健也正在其幫助和監督下，通過牛津大學進行臨床試驗，同時進行各種認證。阿特健與傳統抗瘧藥相比，最大特點是兩天內即可見效，能有效降低復燃率且無抗藥性，這一切都使世衛組鐘情于使華立成為其成藥供應商。但最后結果是其更多地選擇了諾華的產品，其解釋是阿特健未通過歐盟或世衛組織認證。

　　這個解釋無可挑剔。

　　華立對該結果的出乎意料，也說明由于對認證缺乏應有重視，該環節并未成為其打造競爭力的必須環節，這是中國企業與國外企業在經營理念上的一個巨大差別。

　　　國研中心產經戰略專家李志能認為：“諾華對世衛組織已形成壟斷，但華立可調動國家力量，如對中國駐外使節和商務參贊等要充分利用，這也是一種公關。國內企業一提到公關就想到技術和市場，但國外市場講公關一指市場二指政府。公關能力直接涉及企業的市場位置，因此企業內、外部組織戰略怎么搭建必須深入思考”。

　　雖然華立實施青蒿種植，只為打造產業上游優勢，但工業資本對農村市場的有效進入，卻探索出一條農業產業化新路。伊利、蒙牛等乳品企業對牧民命運的改變，已證明農業產業化并非從農業到農業。

　　石油大戰和鐵礦石大戰，使中國企業認識到如無資源優勢，發展將永遠受控于人。2005年華立在重慶酉陽和湖南吉首，開始了青蒿大面積種植。

　　由于獨特的水土氣候，酉陽青蒿成為全球青蒿素含量最高的地區，青蒿素含量平均為8‰，最高達 18‰，并占據全球80%以上的青蒿資源。但這一獨特資源并未使當地農民致富，當地政府的多種致富探索也未獲成功，農民年收入只有2000多元。但華立在此的6萬多畝青蒿種植，卻使農民看到了脫貧希望。

　　華立與農民合作主要采取農莊、公司加農戶等方式。如以每畝地租金300元將土地從農民手中租過來，土地主人可以打工者身份為被租借的土地打工，工資為每日20元。據測算每畝地從種植到采摘需20多個工作日，此項收入平均每人年近500元。加上租地收入，每個租地農民年每畝地收入達800多元，比原土地400多元的收入多一倍。明年華立計劃該縣青蒿種植擴展至10萬畝。

　　據相關數據：酉陽今年僅青蒿種植一項，就增加收入2500萬元，3萬多進入農莊的農民共增收1600多萬元。如達到10萬畝種植規模，可帶動4萬農戶年增收5000元。如建立青蒿素提取和加工中心，可提供1500個就業崗位。達到以上設計能力后，華立年可實現銷售收入12個億，年創稅收1.3億元。

　　但令人遺憾的是，酉陽政府原定今年夏季召開的以世界青蒿之都命名的青蒿產業大會，因政府班子調整而擱置。這個巨大的打造城市產業品牌的機會遭遇放棄，說明酉陽政府在優勢產業發展上并未形成政策保障，這個缺陷在強調綜合競爭優勢的今天是致命的。政策能力一旦缺失，再好的產業光景也可能曇花一現，難以形成持久競爭力。

　　在這一點上，湖南吉首市政府的政策能力顯然更到位。雖然該市由于自然條件限制，青蒿種植面積只有4萬多畝，明年力爭擴張至5~8萬畝，但市長張官仁認為華立通過青蒿種植方式，將高科技、企業和農民連在了一起，這是用工業資本和技術解決農民問題。吉首的山水和土地一直散發著貧困氣息，但華立的到來使這一切有了競爭力。華立將民族追求與企業追求緊密結合，也使吉首看到了前途。

　　至于有人擔心的產業政策連續性問題，張官仁認為一個區域能否穩定發展，與政府班子的穩定分不開。但只要企業將根扎進土壤，就不怕一片葉子飄動，農業產業化過程就是改造人的過程。

　　雖然華立青蒿的種植方式，使種植地政府和農民得到實惠，但華立卻面臨風險。華立醫藥集團董事長汪誠認為：“農莊模式是否最終種植模式不一定，因為農民零風險后會產生惰性，企業風險很大成本也高，需探索對雙方都有利的合作模式。工業資本進入農村，需探索出企業、政府、農民三者利益和風險的最佳平衡點，由此形成的模式才是最穩固的”。

　　李志能認為標準制定很重要，但應將標準和經營策略結合起來，可達到對行業優勝劣汰。華立可將知識型種植扶持起來，繼而轉化為技術壁壘和競爭優勢，效益就出來了。

　　一個雖有自主知識產權、但年經濟總量多年來只有幾千萬元的中國青蒿素產業，在華立帶動下短短5年時間，產業經濟總量已超過10億元。隨著中國企業能力提升，產業優勢將更加明顯，在國際青蒿素市場也將更有作為。華立的阿特健作為第三代抗瘧藥，經臨床驗證將成為目前世界上最好的抗瘧藥，被世衛組織譽為“具有里程碑意義的全新特效抗瘧藥”。其在世衛組織所需的各種認證明年下半年結束，屆時該藥將進入世衛組織采購目錄。屆時華立不僅會從原料供應商升級為成藥供應商，還將與諾華一起分享可觀的市場份額，為中藥進入國際市場闖出一條新路。

　　跨國經營意味著跨國創業，尚不具強大競爭力的中國企業，在國際市場難免勢單力薄，需要政府在政策及通過經濟外交給予大力支持。雖然在這點上企業需求很強，轉型期的中國政府在經濟外交上卻還處于探索階段，難以滿足企業需求。

　　但9月14日國家主席胡錦濤在聯大成立60周年首腦會議上的講話，引起國內外高度關注，更使中國青蒿素企業感到振奮。因為胡錦濤在發言中談到：“中國將在今后3年內，增加對發展中國家、特別是非洲國家的援助，為其提供包括防瘧特效藥在內的藥物，幫助其建立和改善醫療設施，培訓醫療人員，具體將通過中非合作論壇等機制及雙邊渠道落實”。

　　這傳達出一個信號，中國的經濟外交方式，正從國家最高領導人處開始轉軌，并將中國青蒿素產業在國際市場上的優勢，在這樣一個全球矚目的會議上，通過一個全球矚目的講話展示出來，體現出全新的經濟外交魅力。

　　中國青蒿素產業的發展剛剛開始，華立的產業整合優勢也剛剛顯現，但其展示出的行業整合魄力及產業在其帶動下，爆發出的發展能力，為中國的產業水平提升提供了思考空間。青蒿素從背景優勢到競爭優勢作為一個探索范本，說明沒有什么事是做不到的，但前提是戰略睿智，手段智慧。