順馳杠桿的支點是什么

　　面對政策面的變化，面對全國化的挑戰(zhàn)，面對緊張的資金鏈，順馳有生死之憂嗎？

　　商業(yè)模式之辨，管理體系之困，資金鏈條之謎，順弛一語帶過：合作是金

　　2005年8月15日，央行公布了《2004年中國房地產(chǎn)金融報告》，在有關(guān)“促進房地產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)金融的健康發(fā)展”一節(jié)，提出“考慮取消房屋預(yù)售制度”。位置并不醒目，但對于

眾多地產(chǎn)商來說，此言最為扎眼。

　　一直在宏觀調(diào)控中緊繃神經(jīng)的地產(chǎn)商又緊張起來，馬上便有人出來說話，或言“如此，

　　順馳中國是其中最擔心者之一。這家最近兩年來勢頭最猛的地產(chǎn)商，據(jù)說“資金結(jié)構(gòu)中78%依靠預(yù)售款”，其實際控制人孫宏斌也公開宣稱“只要存在預(yù)售制度，順馳就還能快速發(fā)展下去”。孫不止一次提到北京某項目為例，總投資20多億元，實際前期投入3億元便實現(xiàn)開盤銷售，此后自身便不用再投資。

　　順馳中國曾讓整個地產(chǎn)界瞠目結(jié)舌，在飽受質(zhì)疑中接連創(chuàng)造著

　　商業(yè)模式之辨：速度重于一切

　　順馳在2004年經(jīng)受住了外界的各種爭論，據(jù)稱到了年底連最抱質(zhì)疑態(tài)度的地產(chǎn)商也開始研究起它來。在此過程中，早有人給順馳總結(jié)了一套所謂“模式”。現(xiàn)任順馳中國董事長汪浩認為順馳并沒有什么異于其他地產(chǎn)商的做法，而孫宏斌甚至稱“順馳沒有模式”。

　　銷售速度解密

　　被外界稱作“現(xiàn)金—現(xiàn)金”模式或者“地產(chǎn)戴爾”的模式，即利用很低的自有資金，推動土地迅速進入開發(fā)過程，主要依靠銷售回款支撐其后的滾動發(fā)展。汪浩表示，這種做法已成為房地產(chǎn)行業(yè)公開的秘密，商業(yè)模式實際上大家都一樣，就看誰的操作水平高和管理能力強。

　　很顯然，在這一模式中，速度是關(guān)鍵詞。驚人的速度曾是順馳引起爭議的一個焦點，從拿地到開盤銷售，業(yè)內(nèi)慣常的速度從1年～2年皆屬正常，而順馳的項目一般都在半年左右實現(xiàn)。汪浩稱：“這種地產(chǎn)零庫存模式，要求對公司資產(chǎn)的管理、庫存的管理非常精確。”

　　盡管加快速度可以提高資金利用率，但開盤前夕是一個地產(chǎn)項目躲不開的資金周轉(zhuǎn)最困難的階段，這一時期，地價款、配套費、工程款等都需要支付，卻沒有相應(yīng)的資金流入。大量的款項支出對于地產(chǎn)商的現(xiàn)金流是嚴峻的考驗，挺過去之后壓力便會大大減輕，由此順馳對于每一個環(huán)節(jié)的“時間節(jié)點”要求都很精確。

　　畢竟項目開發(fā)周期是影響房地產(chǎn)企業(yè)成本的關(guān)鍵因素，縮短周期能夠有效降低企業(yè)經(jīng)營風險。對于要求速度的順馳而言，這意味著“以成本換時間”，在拿到土地之前，總要進行長達數(shù)月甚至一年的調(diào)查并形成開發(fā)方案，才能使其從拿地到報送方案的時間大大縮短。

　　順馳還要對所有重要的時間節(jié)點都能夠準確計算，盡力做到研發(fā)、工程、營銷等環(huán)節(jié)的“無縫銜接”，并采取“并聯(lián)作業(yè)”，即各環(huán)節(jié)同時介入。為了減輕現(xiàn)金流上的壓力，順馳一方面利用合作伙伴的錢來做生意，另一方面便是使項目盡快開盤銷售，回籠資金，以形成良性循環(huán)。

　　孫宏斌表示：“我可能少賺一點，利潤率低，這對客戶有利。但我賺錢的速度快，我的投資回報率就會高。”

　　事實上，早在十幾年之前，孫宏斌便對快速銷售有了深刻體會。1988年～1990年間，孫宏斌任職于聯(lián)想，并負責全國銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。聯(lián)想作為銷售PC的企業(yè)，當然會受到摩爾定律(通俗地講，即PC的處理能力每18個月左右翻一倍)的影響，產(chǎn)品升級換代速度之快無其他行業(yè)可比，而留給PC企業(yè)的時間更短至12個月。

　　柳傳志曾公開表示過，不怕做家電的來拼市場，因為他們沒弄懂如何實現(xiàn)快速銷售。畢竟家電產(chǎn)品的生命周期一般都在3年以上。孫宏斌在其從事房地產(chǎn)開發(fā)以后，想必對PC銷售中對速度的重視印象深刻，盡管兩個行業(yè)看起來差異巨大，但嫁接其中的運作思想順理成章。

　　順馳另外一個被人詬病的是：在支付土地款、工程款乃至廣告費上，都盡可能采用“拖”的戰(zhàn)術(shù)。孫宏斌辯稱：“很多人理解我們的商業(yè)模式是推遲付款，其實準確地說，應(yīng)該是選擇一個好的付款方式。買地的時候，地價只是一個因素，付款方式對我們也很重要。”

　　的確，地價款的付款方式要依合同規(guī)定，而各地規(guī)定都不一樣，短則可能一個月，長則可能三年。一般來說，大型地塊都是分期付款的。正因為此，在珠三角地區(qū)土地款支付時間很短(重要城市都在半年以內(nèi))，與順馳目前的操作手法不相配，所以志在全國的順馳尚未進入這一地區(qū)。

　　速度放慢的風險

　　事實上，在順馳目前的模式中，最大的風險仍來自于政策層面。在房地產(chǎn)市場逐步走向規(guī)模的過程中，預(yù)售制度和土地款支付方式的規(guī)定將會越來越嚴格，央行取消預(yù)售制度的建議正是一個政策信號。

　　順馳還沒有為此做好準備。在央行報告公布后，順馳馬上發(fā)表了與其他地產(chǎn)商類似的看法，認為“在行業(yè)尚未完全成熟之前，預(yù)售制度短期內(nèi)不會取消；取消預(yù)售對行業(yè)負面影響可能會更大。”

　　為了應(yīng)對可能的風險，順馳采取的其中重要一招是全國化。孫宏斌的基本判斷是房地產(chǎn)市場整體規(guī)模大，但單體企業(yè)份額很小，未來必將出現(xiàn)全國性的大企業(yè)，這是機會。由此，順馳在2003～2004年間，快速進入10多個城市，形成華北、北京、長三角、華中四大業(yè)務(wù)區(qū)域，有數(shù)十個項目同時開發(fā)。

　　孫宏斌表示：“順馳在公司內(nèi)部把土地分成M1、M2、M3、M4四大類，M1是指三線城市的小地塊，可以快速實現(xiàn)現(xiàn)金流并放大；M2是主要城市的中高檔項目，規(guī)模不大，一期就可以開發(fā)完的；M3屬于目標城市的中等地塊，分兩期開發(fā)；M4屬于目標城市的大型地塊，符合公司長期戰(zhàn)略目標，能夠使我們成為區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)者。這四類要不斷進行動態(tài)平衡。都是大項目的話，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不上來了；都是小項目，就不會有影響力。”

　　顯然，孫宏斌試圖以區(qū)域市場間的不平衡結(jié)構(gòu)來抵消某些市場可能出現(xiàn)的波動。但若是政策面的重大變化，又能有多少地區(qū)可以置身其外呢？更重要的是，在迅速走向全國的過程中，順馳的管理能跟得上嗎？

　　管理體系之困：復(fù)制能否有效

　　對于順馳的管理問題，質(zhì)疑同樣不少。據(jù)一位熟悉順馳的人士介紹：“去順馳的一般有兩類人：一類是剛出校門不久的年輕人；另一類年紀大一些，是機會主義者，在其他企業(yè)不如意。”

　　順馳的確是年輕人的天下，在高層中鮮有40歲以上者。即便是前任董事長張貴宗也不過40掛零，而現(xiàn)任董事長汪浩更只有34歲，這在中國房地產(chǎn)界大企業(yè)中絕無僅有。正因此，年輕成為人們對順馳的一種擔心。

　　而孫宏斌認為：“年輕不等于沒有經(jīng)驗，年紀大不等于經(jīng)驗多；年輕也不等于能力低，年紀大也不等于能力高。年輕并不等于房子的質(zhì)量蓋得會有問題。我們的用人標準是，你是否符合我們的企業(yè)文化，是否支持戰(zhàn)略，是否努力，是否有責任心，是否有發(fā)展?jié)摿Γ�和年齡無關(guān)。”

　　若以此推論，剛剛?cè)ヂ毜膹堎F宗也不是因為年齡問題，而是與五個“是否”有不一致之處。盡管順馳方面高調(diào)處理了2005年初的換帥一事，但仍然擋不住人們的疑問。就在前不久的博鰲房地產(chǎn)論壇上，孫宏斌還開玩笑似的表示，若在十幾個城市同時開發(fā)幾十個項目，全國可能只有一個人，就是汪浩。但汪浩就真的經(jīng)得起這種考驗嗎？

　　顯然一個人不能保證一個企業(yè)的成功。孫宏斌卻并不擔心，“我們是做企業(yè)，而不是做產(chǎn)品，我們是依靠一個好的體系來做產(chǎn)品。”他似乎認為順馳已經(jīng)建立起了好的體系，他要做的就是將此體系不斷復(fù)制到全國各城市而已。

　　孫宏斌表示：“要保證這種復(fù)制成功，最主要的是將順馳的體系和企業(yè)復(fù)制成功。我們的體系不是一個做產(chǎn)品的體系，而是文化、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，這個體系的每個環(huán)節(jié)都很明確。順馳不是拿原來在天津的產(chǎn)品模式到各地復(fù)制，復(fù)制的是體系和企業(yè)。”

　　先不管順馳的體系是否真的有效可行，即便是對于區(qū)域差異化明顯的房地產(chǎn)市場，如何保證這種復(fù)制能夠適應(yīng)當?shù)氐那闆r，就存有很大疑問。建立起本土化團隊似乎是一個解決之道，但如何又能將各地混雜的分支機構(gòu)整合到一起呢，順馳的企業(yè)文化真有自稱的那么成熟嗎？對于正在全國拓展過程中的順馳，回答這個問題顯然過早。

　　資金鏈條之謎：繃得到底有多緊

　　與商業(yè)模式和管理問題相比，最大規(guī)模的質(zhì)疑在資金鏈上。外界的邏輯很簡單：眾多房地產(chǎn)企業(yè)都沒能做到的事情，憑什么一家天津的企業(yè)能夠做到？面對資金來源的疑問，孫宏斌的回答含糊不清，其實他也可以像顧雛軍一樣說，“我的錢哪兒來的，你管得著嗎？”

　　極度重視現(xiàn)金流

　　但說話一向口無遮攔的孫宏斌在此問題上出言謹慎，表示，“我們在2004年6月就化解了資金鏈風險。”他進而解釋，“為什么能順利解決資金鏈的問題呢？就是因為一是我們對市場的判斷準，二是因為我們的速度快；我們的產(chǎn)品受到了客戶的歡迎，得到了市場的檢驗，說明我們當初的判斷是對的。”

　　他并不諱言，這兩年順馳最關(guān)注的是兩點：一是現(xiàn)金流，二是產(chǎn)品的可變現(xiàn)性，而只有產(chǎn)品的變現(xiàn)性好，現(xiàn)金流的狀況才能好。“我們經(jīng)常說用現(xiàn)金流整合所有的行動，這個‘所有’指的從買地到銷售的全部環(huán)節(jié)。早年在天津時順馳就一直堅持這樣的戰(zhàn)略。我們是將銷售回款轉(zhuǎn)起來，以支撐未來的項目，為此我們有一個完整的資金安排，這種安排每個月都在調(diào)，甚至每天調(diào)，以保證不出問題。”

　　為了良好的現(xiàn)金流，拿更多的地，順馳蓋了那么多房子，卻沒有一棟自己的辦公樓。孫宏斌稱，不僅是辦公地點，甚至公司的汽車很多都是租來的，資產(chǎn)的變現(xiàn)性很強。汪浩也曾表示：“發(fā)展速度快并不意味著風險就大，關(guān)鍵是看產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)性，產(chǎn)品的質(zhì)量。”

　　雖然順馳認為自身因此而現(xiàn)金流良好，但這種狀況同樣也表明了其資金鏈一直繃得較緊。順馳今年先后將在無錫、上海、蘇州的土地與別的企業(yè)合作開發(fā)，從一個側(cè)面證實了這一點。而更揪心的是，不斷有銷售不利的消息傳出，對于依賴預(yù)售回款的順馳而言，一旦銷售方面出現(xiàn)問題，可能引發(fā)一定程度的危機。

　　正因為此，現(xiàn)金流已超越了負債率成為孫宏斌最為關(guān)注的財務(wù)指標之一，“只要企業(yè)現(xiàn)金流在順暢地流動，負債率高并不意味著風險就大。”他說。在順馳內(nèi)部，有若干行為被認定為是“零容忍”，比如以權(quán)謀私，此外還有一條，就是“對不重視現(xiàn)金流零容忍”。

　　一再延后的上市故事

　　孫宏斌當然清楚這種后果，他在多個場合宣揚著順馳的香港上市，具體時間則一再推遲，而順馳方面堅稱“上市不是為了融資，而是為了改善資本結(jié)構(gòu)，打造平臺”等等。融資本來就是資本市場最基本的功能，有什么不好意思說的？

　　上海復(fù)地(HK 2337)在2004年市況不佳時，還是堅持完成了上市，而富力地產(chǎn)(HK 2777)也在近期登陸香港股市，由此他們緊繃的資金鏈得以緩解。事實上，即便是打造平臺，同樣是為了后續(xù)的資本運作，而改善資本結(jié)構(gòu)完全可以通過私募進行。

　　孫宏斌說，從去年下半年起，房地產(chǎn)行業(yè)的政策面處于不太確定的氛圍之中，順馳中國在香港發(fā)行上市肯定要受阻。在這種環(huán)境下，香港市場對國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)心存疑慮，對順馳的認購價始終不能達到股東的預(yù)期水平。但順馳中國仍將堅持上市，具體上市日期將推遲到2006年下半年。

　　其實，在2004年的宏觀調(diào)控中，順馳已遭遇了嚴峻考驗。一位了解內(nèi)情的人士稱：“順馳2004年拿地很多，需要支付巨額款項，但很多項目銷售沒達到預(yù)期，全靠了大本營天津的業(yè)務(wù)，才挺了過來。”

　　對于外界的不斷質(zhì)疑，孫宏斌認為：“一個企業(yè)的風險主要來自系統(tǒng)風險，資金只是表象，最后階段才會體現(xiàn)到資金上。媒體報道本身不會對企業(yè)有什么直接危害，但媒體會影響到

　　此言可謂大實話。無論是德隆系，還是顧雛軍，他們最終出事時，都已深陷輿論漩渦之中，不僅金融機構(gòu)開始惜貸乃至拒貸，而且也被監(jiān)管機關(guān)盯上，資金鏈隨之斷裂。

　　合作是金

　　據(jù)一位知情人士透露，順馳目前的資金結(jié)構(gòu)為78%來自于預(yù)售，12%為銀行貸款，而合作伙伴提供了10%。當然，這或許只是其利用外部資本的結(jié)構(gòu)，畢竟順馳不可能沒有自有資本，但同中國絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)類似，自有資本有限。

　　種種跡象表明，順馳在全國化的過程中，可能會更多地通過與多方合作進行。孫宏斌也坦承這種方式的重要性，“有人不明白，我們?yōu)槭裁磿�有那么多錢？因為我們有那么多有錢的合作伙伴。”他表示：“我們選擇合作伙伴的方式要根據(jù)不同的階段來看，如在順馳發(fā)展的前半段，我們的合作伙伴有地的比較多，因為當時拿地比較重要一些；現(xiàn)在我們的合作伙伴有錢的多，因為土地都是公開拿，錢開始變得更重要。合作必須支持你的戰(zhàn)略。”

　　早在1998年1月，順馳就與天津華廈經(jīng)濟房建設(shè)公司合資成立天津華廈住宅建設(shè)有限公司。在天津本土，順馳還與天津信托投資公司、濱海市政、天津日報報業(yè)集團等實力雄厚的企業(yè)合作。這些企業(yè)無不擁有豐富的資源或者資金。比如在2003年8月，順馳與天津信托、天津日報聯(lián)合出資拿下天津的奧運地塊；而與順馳合作較早的天津銀河投資公司董事長盧昕，曾在建設(shè)銀行天津分行主管房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。

　　在大本營天津，順馳吸引了更多實力強勁的企業(yè)進入合作。與孫宏斌淵源極深的聯(lián)想，其旗下的融科智地在2002年10月和順馳共同組建合資公司，開發(fā)天津翡翠城項目，孫稱，“這是雙方的平等合作”。2005年3月，順馳又和中遠集團下屬的中遠房地產(chǎn)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，合資組建天津市遠馳房地產(chǎn)，開發(fā)位于天津市新開路的項目，是位于天津內(nèi)環(huán)線的最后一塊大規(guī)模地塊。

　　進入異地拓展時，合作策略同樣適用。順馳進入北京的第一個項目林溪便是通過與首創(chuàng)集團的合作獲得。而在今年6月，順馳和首鋼簽訂了合作協(xié)議，各出資50%，成立首鋼順馳房地產(chǎn)。無疑，搬遷后的首鋼將有豐富的土地資源。

　　在資金鏈進一步緊張后，這一策略變得愈發(fā)明顯。2005年3月，順馳剛通過收購項目公司的方式買下無錫惠山新城地塊，在6月份便傳出與上海綠地集團合作的消息，據(jù)稱實質(zhì)上是綠地掏出8億多元買下部分土地。孫宏斌表示：“如果一家做的話，現(xiàn)金流不好，但和綠地合作，可以解決現(xiàn)金流的問題。我們就可以繼續(xù)開發(fā)其它項目。”

　　在年中曾傳言未能及時交納土地款的上海羅店鎮(zhèn)項目，順馳最終也采取了類似的合作方式，但并未透露合作者是誰。之后，順馳位于蘇州開發(fā)區(qū)的鳳凰城項目，引入了關(guān)系緊密的融創(chuàng)合作開發(fā)。

　　做大的風險有多大

　　絕大多數(shù)的中國房地產(chǎn)企業(yè)與順馳一樣，面對著自身資本實力不強的困境。在很長時間內(nèi)，房地產(chǎn)市場的不透明操作，使得外界看起來黑幕重重，整個行業(yè)簡單到“如何利用關(guān)系獲得土地和銀行貸款”。由此，競爭一直在很低層次上進行，整個行業(yè)的管理水平?jīng)]有得到有效提升，與10年前并無太大差別。

　　孫宏斌正是看準了這一點，選擇了房地產(chǎn)這一行當。而競爭不激烈、企業(yè)規(guī)模普遍較小、土地市場的公開操作，使得孫宏斌決意將順馳打造為全國化公司。他認為：“如果做全國性的公司，規(guī)模一定要達到500億以上，這個行業(yè)的增長都達到了26%，所以增長一定要達到30%以上。”順馳在2002年～2004年則創(chuàng)造了超過100%的增長神話。

　　對規(guī)模的追求體現(xiàn)在宏大的目標上，順馳曾經(jīng)計劃在2005年達到200億元，2006年達到500億元，2007年便可成為1000億元規(guī)模的公司。這一目標看起來確實激動人心，但順馳近期已很少提及。

　　孫宏斌看到的市場機會，其他房地產(chǎn)商同樣瞄上了。在2004年9月萬科20年北京慶祝酒會上，其總經(jīng)理郁亮首次公開宣布了未來10年的發(fā)展目標：1000億元的銷售額以及3%的市場占有率。這一目標畢竟比順馳晚了好幾年。

　　在做大的欲望下，多家地產(chǎn)商都欲通過各種方式拓展市場、增強實力。北京萬通在2004年與天津泰達合作，意在后者豐富的土地儲備；而深萬科在今年初購買了浙江南都的部分項目，在長三角地區(qū)取得大大進展，這一地區(qū)在2005年上半年已成為其最主要的利潤來源。而孫宏斌認為：“將來中國大的開發(fā)商一定是通過自己的發(fā)展而來，而不是通過收購和兼并。我們也做了一些收購和兼并，但都是項目公司，目的是拿地。”

　　汪浩則表示：“對于一個全國化發(fā)展的公司，相比土地和資金來說，最重要的問題是它的戰(zhàn)略制定和它的戰(zhàn)略執(zhí)行，以及它的管理模式。順馳到了這個階段，有了一定規(guī)模，它的風險就不在一個項目上，也不在一個節(jié)點的資金上，而是在戰(zhàn)略準不準，管理模式能否有效。”

　　正是基于此種判斷，雖然順馳的資金鏈依然繃得很緊，但孫宏斌并不認為一兩個項目的操作不成功就會導(dǎo)致其整個資金鏈斷裂，“最多就是少拿一兩塊地，調(diào)一調(diào)而已。”北京萬通董事局主席馮侖也認為順馳說到底是一個開發(fā)公司，而且每個項目相對獨立，“最壞的結(jié)果就是收縮，和德隆不同。”