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張學斌認為，擁有完善管理體制、穩健財務制度和經理人激勵機制的企業可以抵御任何非經營性風險
“創維現在發展如何？那就要用數字說話！”創維數碼CEO張學斌日前在接受記者采訪時稱：“創維早已今非昔比。因為她不再是一家人們印象中私營企業。上市5年來，創維已經嬗變為標準意義上的公眾公司，擁有完善的內部管理體制、穩健的財務制度和經理人激勵
機制。這樣的創維，足以抵御任何非經營性風險。”
“黃陸之爭”是失敗而成功的案例
“創維不是科龍，兩者的根本區別有二：第一，創維的財務狀況非常健康，老板出事時，我們賬上還有19億現金；第二，我們的業務非常健康，公司的整體運營都在職業經理人手里，而不是老板手里。”創維數碼CEO張學斌告訴記者。實際上，職業經理人的“大權在握”與幾年前發生在創維的“陸強華事件”不無聯系。
2000年11月，陸強華因與老板黃宏生意見不合，拉走了營銷系統骨干人員100多人，以至于剎那間，創維營銷體系幾近癱瘓。財務數據顯示，2000年4月1日至9月30日，創維上市后第一年的中報，就報出1.26億港元的虧損。陸強華的出走，無疑促進了黃宏生的深刻思索，并做出了正確的選擇：企業做大后，必須放權。正是這一重大決策，一個從未做過銷售的大學教授被推到了“風口浪尖”，這個人就是在彩電業創立“第三營銷模式”的時任創維中國區域營銷總部總經理的楊東文。楊以不俗的業績通過了他職業經理人道路上最重要的一次“大考”。
管理蛻變啟示彩電業明天
2004年12月，黃宏生涉訟后，創維數碼迅速調整了董事會成員，除黃宏生外，黃氏家族全部退出決策層和行政職務，徹底完成所有權與經營權的分離。這就是外力推動企業完善的典型事例。至此，創維也蛻變為一家標準的公眾公司，所有權與經營權徹底分離。銷售額達到10億元，老板感到必須要招能人了；50億元，老板會感到必須分權了；而到了100億元，做大了企業必須尋找到第二個支撐業務。
張學斌說：“我們投入的每一分錢，都是自己的自有資金，我們多年沒有向銀行貸款了。所以在收購、兼并上，我們相當謹慎，重要的是看投入產出比，對我們的利潤有沒有貢獻。在資本運作和投資上少犯或是不犯錯誤，對于我們這樣的企業是至關重要的。”由于穩健發展、產權明晰，創維表現在財務上，也異常健康。在2004年12月那個時點上，創維不僅沒有一分錢貸款，賬上還趴著19億元的現金。
通訊員 廖榮華
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