宜家中國化之惑

　　本刊特約記者/蕭三匝

　　作為全球最大的家居連鎖巨頭，來自瑞典南部叢林的宜家(IKEA)家居自1998年進入中國市場后，一直采取相對穩健的發展戰略。截至目前，宜家在中國的門店也僅僅是在北京、上海各一家。與之形成鮮明對比的是，宜家在全球33個國家的門店總數是216家。就門店數量而言，宜家中國(大陸)在宜家全球所占比例不到1%。

　　來自宜家中文網站的兩組數據更耐人尋味：宜家集團2004財年的銷售額為128億歐元，但在亞洲和澳大利亞的銷售額僅占全球銷售額的3%。宜家在全球銷售額排名前5位的國家依次是：德國(20%)、英國(12%)、美國(11%)、法國(9%)、瑞典(8%)；而宜家在全球的采購額排名前5位的國家則是：中國(19%)、波蘭(12%)、瑞典(8%)、意大利(7%)、德國(6%)。即便如此，宜家更計劃在未來5年內將在中國的采購擴大至全球采購額的50%。顯然，在宜家的全球戰略里，中國扮演的角色僅僅是頭號采購基地而已。

　　尷尬源于固執標準化

　　近幾年中國家居市場的發展之迅猛卻讓業內外人士瞠目結舌。不用查閱全國數據，僅北京一地，四環路沿線的大型家居商城就達到20家左右。顯然，宜家中國的市場表現很難讓人與其全球老大的身份聯系起來。

　　有分析人士認為，宜家中國并不是不想取得更快的發展，但其之所以在中國的表現與其在全球的地位和聲望不相匹配，主要是因為宜家中國長期堅持標準化運作，而本土化做得遠遠不夠。具體表現為以下幾個方面：

　　首先，宜家中國沒有將宜家的基本理念落實到實處。宜家的基本經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。也就是說，宜家的商品打的是物美價廉牌，但宜家商品在中國的現實消費人群卻是城市中產階級，普通老百姓基本上不會光顧，原因則是宜家商品價格太高。造成這種定位與現實差距甚大的原因是什么？有人認為主要是因為宜家在全球采用“統一商品、統一價格”的思路所致。雖然宜家的商品有將近1/5采購至中國，但為了保持全球基本一致的零售價，宜家商品在中國的售價與中國整體消費水平相比顯然還是偏高了。

　　其次，宜家中國堅持“國際慣例”，在商品的售中、售后上沒有充分考慮中國消費者習慣。與中國商家大不相同的是，消費者在宜家買東西不提供免費送貨服務，也不提供免費上門拼裝服務。中國的城市平民還沒有達到家家有車的程度，加之大多數消費者對家具拼裝并不在行，這使一些消費者打消了在宜家購買商品的念頭。

　　最后，宜家開店采取買地自建賣場的經營方式也影響了宜家開店的速度。這種經營方式雖然穩健，但效率不高、占有資金過大、而且耗時，顯然不能滿足高速擴張的需求。事實上，為了搶占有限的商業地段，國內商業連鎖企業無不采取租賃店面經營的方式。

　　當然，也有業內人士認為，隨著家具領域的復古主義浪潮在中國興起，明清風格家具正受到越來越多人士的喜愛。這對宜家所倡導的北歐風格也形成了一定程度上的挑戰。

　　顯然，宜家不能容忍這種沉寂的局面繼續下去。

　　近日，宜家中國區總裁杜福延(Lan Duffy)和新聞發言人許麗德紛紛表示：今年10月份，宜家將盛勢挺進廣州；2006年，世界第二大家居商城將落戶北京東北郊

　　最大的挑戰來自消費者

　　杜福延在另一個場合也透露：在過去兩年里，宜家中國進行了管理重組，現在重組已經完成。當記者向許麗德詢問重組細節，以及以前的管理弊端的時候，許麗德對這個敏感的話題顯然不愿過多談及。不過她也承認：重組的目的是為了更好地適應中國市場的變化。宜家在中國遇到的最大挑戰是怎樣為大多數的消費者所接受，以實現宜家為大眾服務的經營理念。

　　在本刊記者對許麗德進行專訪的時候，對于宜家中國的發展戰略，許麗德的回答很干脆：宜家將正視中國市場的激烈競爭。通過一系列的戰略布局，宜家的市場份額將會大幅上升，宜家中國的最終目的是成為中國家居市場的領導者。

　　如何實現為大眾服務的經營理念，并成為中國家居市場的領導者？針對業內所詬病的宜家三大運營弊端，許麗德的回答讓記者感到有些意外——

　　從商品價格方面講，許麗德承認：宜家中國賣場里的商品價格和其他國家的零售價的確不宜保持一致。這一方面是因為宜家商品有很大一部分就直接采購于中國，運輸成本比其他國家低；更重要的原因是：中國普通老百姓的消費水平有限。但許麗德卻一再強調，最近3年宜家商品價格的整體降幅達到31%。而在2005年的新產品目錄中，原有的7000多種產品價格最近的平均降幅為14%�，F在的價格已經相當低了，降價的空間非常有限。

　　從銷售服務方面講，宜家不會對原有服務模式做任何改變。消費者為購買宜家商品所支付的費用本身就不包括服務費用。據宜家了解的消費者反饋意見來看，中國消費者也正在逐漸接受宜家的服務理念。許麗德認為：“這是宜家和消費者共同創造低價格的一種有效渠道”。

　　帶著以上兩個問題(價格、服務)，記者專門到宜家位于北京北三環中路馬甸的賣場采訪了部分店內消費者。大多數消費者反映，宜家現行的零售價格還是偏高；而考慮到宜家不提供免費送貨、免費拼裝服務，他們或許只會購買那些便于攜帶的小件商品，或許就會到其它家居商城去看看。畢竟，消費者的選擇余地太大了。激烈的競爭使消費者對家居商城的品牌忠誠度銳減。

　　有消息傳出宜家將在廣州開業的賣場將實行租賃經營，這是否意味著宜家買地自建賣場的經營方式以后將會作出一定程度的妥協呢？如果是，這種妥協將被控制在什么范圍之內？對此，許麗德給出了否定的回答：宜家采取租賃經營的方式只是不得已情況下的短期做法，作為企業長期戰略的一個重要組成部分，宜家還是會堅持自建門店。這種經營方式可能使宜家的開店速度受到影響，但是與速度和效率相比，宜家更注重開店質量。

　　與之相關的一個問題是：在國內企業爭先恐后地通過各種途徑尋求上市，并通過上市募集擴張資金的大背景下，宜家卻不希求上市。宜家已經有60年經營歷史，以實力而論，似乎早就應該是上市公司了。許麗德對此的解釋是：歐洲很多大公司都不是上市公司。對宜家來說，擴張資金根本不成問題。如果上市的目的僅僅是為了募集資金，那么，宜家完全沒有必要上市。雖然許麗德自稱對資本市場不是很熟悉，但她也表示，非上市公司的經營因為不用過多考慮投資者利益，往往更有利于企業的長期戰略的部署、實施�！拔覀冇凶銐虻馁Y金和耐心來慢慢培育我們的消費群，哪怕前十年投入，后二十年收益�！痹S麗德引用杜福延的話說。

　　企業長期戰略自然不可少，而現在的關鍵是：形勢逼人。在白熱化的市場競爭中，“不進則退，甚至小進也是退”。宜家的現實考量應該是：如何將長期戰略和短期市場回報結合起來。因為，即使像宜家這樣的大公司，如果不兼顧短期市場回報，也不是完全沒有可能遭遇現金流危機。

　　標準化不能去中國化

　　零點調查公司副總經理肖明超近年來專注于研究零售行業動態。在肖明超看來，宜家迷局的實質在于標準化是否應該讓位于本土化。這幾年，宜家在中國的發展顯得非常保守，深層次的原因在于其戰略和戰術發生嚴重疏離：一方面，宜家試圖采用全球標準化的方式來運作中國市場，希望爭取普羅大眾；另一方面，宜家的運營模式又沒有充分考慮中國本土的商業環境，最終導致其戰略不能有效落地。

　　肖明超認為宜家在中國的現實處境有些雷同于沃爾瑪。沃爾瑪在國外就是大眾購物的代名詞，但因其本土化戰略推進不力，沃爾瑪在中國的發展遠遠落后于家樂福(見本刊2005年第6期肖明超文《家樂福VS沃爾瑪：激情挑戰溫情》)。所幸的是，沃爾瑪從去年開始在本土化方面開始提速，沃爾瑪也表示，在某些方面要向家樂福學習。

　　中國連鎖經營協會秘書長裴亮基本贊同肖明超的意見。裴亮認為，就這幾年宜家在中國的發展來看，單店的贏利能力和品牌形象塑造基本上是成功的，但在市場份額上的表現顯然不成功。不成功的核心問題在于市場定位和價格定位不準。而在市場定位和價格定位沒有完全準確、清晰的情況下，如果急于開店，反而會導致開店越多所暴露的問題越多的局面。

　　宜家到底應該走何種價格路線？以美克.美家、曲美等為代表的家具企業顯然選擇的是高端路線，宜家經營的產品有別于普通家具，而且宣稱走大眾路線，但籠統的大眾路線是不現實的，目標市場需要做進一步細分。對宜家來說，其簡約風格顯然不適合追求品位和個性化的高端人群，也不適合成熟的中產階級，更不適合非常計較價格的低收入階層，而適合于以都市白領為代表的準中產階級。中國的準中產階級人數眾多，隨著中國經濟的快速發展，這部分人群的數量增長速度很快，所以市場空間無限。

　　當然，如果宜家中國的市場定位鎖定在收入更低的平民階層，目前的市場機遇并沒有真正到來。這也可能是宜家中國市場表現不佳的真正原因。在這種情況下，加之中國經濟的宏觀發展趨勢不難預期，宜家采取買地自建賣場的思路反而是正確的。畢竟，中國房地產市場整體的增值空間是明顯的。宜家的這種做法，或許正是“墻內損失(市場份額)墻外補(地產)”吧。

　　以上意見是傾向于本土化的一派。但是，“標準化派”也不乏其人。

　　值得注意的是，在采訪中，一名王姓財經觀察家卻完全贊同宜家和沃爾瑪的做法。他甚至言辭激烈地說：“在全球一體化的時代背景下，堅持本土化就是夜郎自大。事實上，本土化反映出了一些中國人的本位主義。對中國企業而言，更需要標準化，而不是本土化。”即使在宜家的全球戰略里把中國定位于采購中心，又能說明什么呢？對宜家集團來說，全球利益顯然有理由高于在某個國家的短期利益。如果宜家和沃爾瑪在不同的本土市場都采取所謂“本土化”戰略，那么，宜家就不是宜家，沃爾瑪也就早已倒閉了。標準化帶來的是可復制性，而本土化不過是權宜之計罷了。特別是在中國這樣多變而不成熟的市場，一味地提倡本土化最后必然有傷于標準化。而沒有標準化就沒有持續的競爭力。宜家不上市，敢于堅持“前十年投入，后二十年收益”的長遠發展戰略，本身就表明它是有定力的。中國人太善于權變，而缺乏執著精神，變到最后，連自己也不認識自己了。從這個意義上看，宜家們喪失的機遇只是一時的機遇，甚至只是虛化幻的機遇。當短期化行為遭遇雪崩的時候，宜家們的機遇會真正到來。

　　這位觀察家也舉出了一個因為過于本土化而導致戰略失敗的例子：伊萊克斯小家電為適應中國市場的激烈競爭，不惜降格以求，將價格打到比中國國內小企業還低的地步。這種做法不僅直接導致了伊萊克斯利潤的下滑，更重要的是，伊萊克斯的品牌價值也迅速降低了。為制止這種下滑趨勢進一步拉大，去年，伊萊克斯總部采取了果斷措施：撤換了中國區高層負責人，將其在中國的戰略恢復到變陣以前。正因為此， 伊萊克斯的市場表現和品牌價值才能得以復原。

　　本土化和標準化，仿佛一個是正命題，一個是反命題，如何才能形成一個合命題？在采訪中，許麗德認為，對像宜家這樣的跨國企業，單純的標準化和單純的本土化都是不可取的。關鍵在于平衡好二者的關系，一定要把握好“度”的問題。

　　居然之家一位不愿透露姓名的中層人士也認為：本土化和標準化是不矛盾的。比如百安居，就將兩者的結合做得很好。這位人士同時說：