中郵物流與郵政速遞EMS合并依然山重水復

　　本報記者 王慧琴 上海報道

　　在郵政改革方案浮出水面之后，關于郵政速遞EMS與中郵物流有限責任公司(下稱“中郵物流”)合并一事便備受矚目。然而，據記者了解，從年初國家郵政局在《2005年六項主要工作》中明確提出重組速遞物流業務至今，雙方的合并一直未有太大進展。中郵物流的業務總監田學軍告訴記者，兩家公司總部年底前先行完成合并的計劃很有可能無法兌現。

　　逐步推進

　　根據郵政改革方案，重組之后的EMS和中郵物流將會被重新命名為中國郵政速遞物流總公司。具體步驟是中郵物流與EMS首先將對在北京的總部進行合并，爭取今年年內完成，合并之后的新公司總部會統一到中國郵政在崇文區石契口新蓋的大樓里辦公。等總部合并完成之后再逐步向各地方推進，據悉，各個地方郵政局下屬的地方EMS和中郵物流分公司將先在領導層進行變動，由一個領導主要負責統一管理兩大業務，并有可能首先從沿海城市進行推進。

　　據田學軍透露，此次中郵物流與EMS合并的背景包括很多方面。主要原因是隨著物流市場的對外開放，需要組建新的公司從而迎接國外巨頭們的挑戰。另外就是出于中國郵政本身體制改革的需要，同時也是為了圓中國郵政的上市夢。

　　從去年開始，外資快遞巨頭加速在中國圈地，“宅急送”等民營快遞也充滿活力。一直被人詬病對市場反應遲鈍的中國郵政顯然必須打造自己的核心競爭力。

　　在田學軍看來，兩塊業務整合的好處是很顯然的。“EMS本身就有物流這一塊內容，也有貨運代理這一塊的業務。將EMS的品牌和銷售營銷網絡與中郵物流的資源合并后，首先從產品和業務種類上有一個組合，在對外銷售時會有一個整體感，提供的產品也更豐富。”合并后的新公司將更好地利用中國郵政現有的發達的網絡資源，給原有的客戶提供一站式服務。

　　如果能把兩項業務的資源共享起來，中國郵政速遞物流總公司的物流服務還能夠在市場上取得服務與成本的優勢，“要降低成本則必須要有規模，而單獨的速遞或者物流的規模相對是有限的。但雙方合在一起，規模就大了很多，成本降下來了，在市場上就可以增加自己的優勢。”田學軍說。據說，一向在政策方面受到特殊照顧的深圳市在去年通過先行先試將EMS和郵政物流兩塊業務合并后，目前看來效果不錯，份額跟去年相比已經有所提高。

　　公司化運作

　　“政企分開，這也是國務院多次要求的，所以中國郵政必須把競爭性業務與普遍服務類業務分開。”據田學軍分析，中國郵政目前的投遞業務中，速遞與物流應該屬于競爭性業務，而像信函、包裹等則屬于普遍的服務性業務。中郵物流和EMS合并，成立專業的物流公司，顯然是在

　　然而就現實的狀況來看，EMS與中郵物流的合并顯得困難重重。

　　據了解，早在1998年郵政系統召開的廈門會議上，郵政局有關領導就曾提出將郵政速遞等業務進行拆分，實行完全公司化運作的整體改制方案，但各省市郵政堅持不愿將盈利業務分拆而未能成功。

　　田學軍認為，這一次合并成功與否，也取決于新公司能否實現公司化運作。就目前的情形來看，中郵物流還稱得上是個公司，EMS則完全是行政體系，經營EMS的中國速遞服務公司又稱國家郵政局速遞局，反映了其在管理上政企不分的事實。“真正意義上的公司就是最好是能推行總公司下設子公司模式，總公司對分公司有生殺予奪的大權，各地的分公司完全根據業務的需要而設立。”

　　而當前北京中郵物流總公司與地方中郵物流之間的關系是，北京總部擁有地方中郵51%的股份，而地方中郵則擁有49%的股份。總公司對子公司并沒有100%的控制權。另外，業內人士認為，中國郵政是一個典型的科層化非常嚴重的企業，按照行政管理，從國家郵政局到地方郵政所之間至少有5層，在當前市場經濟體制下對市場的反應能力自然是大打折扣。

　　行政區劃的弊病也非常突出。中國郵政是兩條線管理，郵政在各個地方也屬于地方郵政部門管理，EMS的領導關系也在地方郵政局，如果與總部合并，必然要進行垂直化管理，人員該怎么劃分，誰來領導誰，這些都是問題。

　　受德國郵政影響

　　實際上，中國郵政的改革一直以來都受德國

　　據記者了解，很早以前，中國郵政就曾有過上市的打算。其具體做法是，分拆北京、上海、江蘇、浙江、

　　但當某知名投行拿著中國郵政拆分上市的材料向海外戰略投資者征求意見時，這種按地域拆分上市的模式，卻遭到他們的諸多質疑。綜合來看，質疑主要集中在三個方面：冗員如何消化？資產如何保值增值？普遍服務如何實現盈虧平衡。打結最多的就是最后一個問題，上市后，這6個省市的普遍服務的成本結算肯定是要和上市公司剝離的，投資者不會愿意把錢投到“普遍服務”這個無底洞，因為郵政普遍服務的郵資價格根本不是實際成本。最終，中郵物流還是打消了按“塊”上市的念頭。

　　而德國郵政在上市之前，是經歷多年的重組和持續的擴張，通過將速遞、物流全面整合，于2000年11月20日在法蘭克福證券交易所上市交易。而現在中國郵政似乎正在走當年德國郵政的路。

　　田學軍說，中國郵政物流和速遞業務正好是處于需要資金從而迅速壯大的時期，然而自從1998年郵政電信分家之后，中國郵政如同坐上滑梯，效益日漸下滑。據稱，郵電分離當年中國郵政的虧損高達179億元，銀行負債95億元，建設項目資金缺口多達170億元。2001年開始中國郵政雖然表面上已經開始盈利，但實際上是因為有了國家30億元的補貼。這種情況下，速遞和物流的發展靠中國郵政顯然不現實。“沒有錢，中郵物流就是‘土八路’，跟人家洋槍洋炮打還是有點費勁，因此中國郵政從未放棄過上市的打算。”

    最后一公里難題

　　目前EMS雖然盈利，但由于受國家郵政的政策保護以及成本統一由國家郵政局承擔的事實，其隱患不容忽視。加上快遞行業開放日近，強手如云，其競爭優勢能維持多久尚不得而知。

　　作為成立不到3年的郵政物流，當初國家郵政局對這家注冊資金為人民幣2億元的公司寄予厚望，國家郵政局副局長馬軍勝在當初的發言中希望“中國郵政以此為突破口，尋找賴以生存和發展的新的增長點”。

　　然而，被業界認為是郵政體制改革嘗試性的第一步的中郵物流，經營效果很一般，業內人士認為這是因為中國郵政現有的體制對其發展有著一定的約束，改革并沒有深度進行。一位中郵的客戶告訴記者，中郵物流雖然有著其他許多物流公司夢寐以求的網絡優勢，但因為服務的問題，很難滿足戴爾這樣的大客戶的要求，主要是許多工作人員沒有服務意識所致。“中郵物流許多中高層的工作人員基本上都是具備物流知識的專業人員，可是很多基層的員工都來自郵政系統，他們習慣于甩臉子、說話不好聽的工作態度，所以客戶的東西從上海能準時運到新疆，到最后一公里上卻出了問題，不能按時送貨上門的情況不時發生。”

　　至于EMS與中郵物流的合并究竟何時可以變為現實，田學軍認為，由于郵政體系的復雜性，誰也無法確定兩家公司的未來，“如果領導不下定決心來做的話，很有可能發展成為總公司下面設兩個事業部，物流事業部和速遞事業部，兩家還是自己做自己的，怕的就是這種變革再一次流于形式。”