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拿3000萬“玩虛的”
在競拍金色家園地塊（原前鋒廠地塊）輸給萬科后，藍光立即意識到這是品牌價值差異的所致。這幾乎是促使藍光下定決心實施品牌戰略的“導火索”，而在對品牌戰略開始研究之時，CRM管理理念也開始導入整個藍光集團，藍光集團企業戰略正式轉身。
專為這個體系建設的CRM中心大樓無疑是一個藍光企業戰略轉身的符號，在國內，單獨為客戶關系管理建造一幢樓的房地產商，藍光公司還是頭一個。光是這幢樓，便花了藍光3000萬，而從實施CRM管理理念至今，藍光為之付出的人力財力則無法細算。
雖然CRM的價值影響力逐漸在房地產業散播，但大多數房地產企業卻并沒有將CRM放到一個戰略的高度來考慮。在房地產企業中，很難找到CRM總監這一專門的職位，專門的CRM部門更是無從談起，企業還是采用客戶服務部門來開展相關客戶和營銷的業務。有人說，藍光花了大把銀子卻干了件“虛無縹緲”的事情。
在采訪中記者提出疑慮，國內很多企業CRM做得并不是很成功，藍光的CRM究竟有沒有起到明顯的效果？藍光一位負責人告訴記者，從成本領先戰略到集中化戰略，再到產品差異化創新、前期營銷和后期服務，CRM的管理理念無時無刻不在滲透。他舉了個例子，藍光集團前段時間正在進行機構調整和人員整合，合并相關業務部門，將營銷、策劃和客戶服務管理融為一體，建立一個以客戶為中心的業務體系，形成真正的信息有效溝通，及時掌握來自客戶的聲音。這一來，不僅使服務客戶的效率加快，不用再像以前那樣部門之間“踢皮球”，而且由于程序的精簡使得藍光在與生意合作伙伴的交流中少了許多屏障，從一方面也節約了成本。可以說，CRM開始讓藍光的“四大秘籍”變得互流互通，藍光這個企業的轉變，已不再是人們所看到的“從商業到住宅”的轉身，而是從里到外“以客戶為中心”導向所滲透的企業文化的變革。客戶不是哄著玩的
很多人認為，客戶服務就等同于售后服務。而藍光所理解的客戶服務，是從還未出現第一個客戶之時便開始的工作。目前藍光正在開發的住宅項目，對客戶的服務，從前期市場調查時便已展開。
有一個細節，藍光最近開發的富麗城和諾丁山小、中、大戶型各分別所占比例是根據前期市場調查購房者需求而來，而這個數據此后在完成規劃設計后、前期咨詢登記階段以及銷售后期對需求結構和實際成交的對戶型結構比例抽樣調查數據幾乎完全一致！藍光認為，客戶服務管理，應該上升到知識管理的層面，是在經營各個環節上始終以客戶的需求為導向，用科學的管理來對客戶進行全面的服務，而不僅僅是對客戶的唯唯諾諾，更不是像哄小孩那樣在客戶不滿意時才去陪笑臉。
看到了自身問題的藍光開始引進各種概念和觀點，“品牌戰略生存論”、“顧客滿意戰略”、“虛擬經營管理”、“客戶資源管理”、“地產經營效率論”……在不同的概念后都包含了一個新認識，即進入買方時代的地產經濟要把客戶上升到一個戰略的地位，無論是以客戶滿意的最大程度來打造“百年老店”的不敗品牌，還是通過對客戶資源的充分挖掘以獲取盡可能多的商業利潤。客戶關系，在藍光被提到一個前所未有的高度。
客戶之于藍光，已不再是買主與賣家的關系。藍光有關負責人解釋了CRM在客戶資源上對藍光的意義。“客戶對于藍光的價值現在已不再是簡單的購買者，而是可以不斷介紹新客戶和不斷消化新產品的關系紐帶。”據介紹，在推行CRM之前，盡管從公司內部還是很重視客戶，但由于沒有系統地研究客戶，“客戶認知”很容易成為一句空話。據介紹，藍光如今對客戶的細分是借鑒美國帕爾迪公司的成功經驗，按照客戶的生命周期和購買力兩個維度來劃分的，從展會到銷售現場，從銷售現場到入住客戶的滿意度調查，藍光現在無時無刻不在對客戶進行采集，然而進行研究分類，好讓客戶充分參與到關系營銷活動中來。
許多人質疑藍光關于以前某些商業地產項目后期經營的問題，而顯然藍光部分商業項目存在的問題并非藍光獨家所有。多業權的商業地產開發模式具有先天性的缺陷，但它又是目前中國地產開發不可逾越的階段。對于從前的藍光，多業權的商業形態，商鋪的快速銷售是其利潤的保證，卻未必是穩健發展的十全補品。藍光對于轉身住宅開發的目的有一個清晰的認識，那就是多業權商業地產在目前的市場環境下越來越飽和，藍光由商業地產向住宅地產的轉身，正是來自于藍光對于市場的清醒判斷，正是從“百年老店”愿景出發，著眼于全面維護客戶關系和品牌美譽度。本報記者李佳蕓劉洵
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