藍光 活法

　　2004年一年，藍光做了8個項目，并創造了一個月開盤三個項目的紀錄———

　　1月9日，坐落在東大街商圈的郁金香花園廣場開盤；

　　2月26日，位于西大街花牌坊傳統居住區的風情式都市休閑消費廣場楓橋曉月開盤；

　　3月18日，同樣是休閑生活廣場的定位，位于東大街大春熙商圈、緊鄰“郁金香花園廣場”的時代華章開盤，當天就售出30%；

　　5月21日，藍光·金荷花國際時裝城正式開盤，總建筑面積12萬平方米；

　　8月30日，地處紅星路與東大街交匯處，緊鄰春熙路繁華商業圈的香檳廣場開盤；

　　11月26日，位于牛王廟的東恒國際開盤。12月2日，地處武侯祠大街的春江花月開盤；

　　12月25日，藍光第一個住宅地產項目御府花都開盤

　　……………………看藍光如何拿地

　　拿地，這是一個

　　拿下眾多高價地塊，企業又能良性運轉，不少業內人士視藍光為奇跡。藍光拿下一塊地，往往在兩三個月內就能夠投入開發，甚至進行銷售，而且通常采取低價策略。正因為如此,藍光才敢一年內拍下幾塊地，同時開發幾個項目。

　　自成都實行“土地陽光政策”以來，藍光所獲得每塊土地資源都是來自公開的拍賣市場，“金色夏威夷”便是成都首宗通過公開拍賣競得的土地。

　　2004年是藍光開發的井噴年，伴隨著藍光一個接一個的項目，是藍光在土地市場上氣沖斗牛的拿地，尤其在東大街一線高價拿地，先后以518萬元/畝、709萬元/畝、380萬元/畝、880萬元/畝的價格拿下了四塊地，資金投入達35032.644萬元；2004年6月23日藍光再次出手，以總價1.2億元競得武侯祠大街一宗33.12畝的掛牌商業用地，每畝360萬元。11月25日、競得金牛區田家巷18.42畝住宅用地，12月3日，藍光在2004年歲末又拿下了武侯區科華北路17.39畝一塊住宅用地。

　　由于交易金額的巨大和付款周期的苛刻，“拿地”成了房地產企業關注的焦點。拿地需要有錢，然而僅僅有錢卻無法保證有效的拿地，近一兩年來，國內房地產開發企業因盲目拿地而出現嚴重“消化不良”的案例并不鮮見。

　　據了解，藍光每次拿地之前，都會對上百個數據進行精密測算，并組織專業團隊對市場進行細致調研，而其對于市場的判斷準確率竟然達到98%！

　　一位業內專家認為，諾丁山地塊盡管起拍價很低，藍光141萬元/畝的價格成交也并不昂貴，但這片區域以前并不為人們所看好，如果沒有對市場準確的把握誰也不敢輕易去碰。這塊土地，成交價僅比起拍價多一萬元便是例證。而藍光在東大街4號地塊拍出880萬元/畝的“天價”，樓面地價突破3000元/㎡，則是許多

　　藍光在企業內部大力推進“成本領先戰略”。據了解，通過科學的成本管理，藍光可以比普通開發商節約10％~15％的成本。

　　藍光可以如此闊氣地買地，可以說令人羨妒之余還猜忌質疑：高價拿地，是否就意味著高價賣房？但我們看到的事實卻是，藍光新近開發的幾乎所有住宅樓盤，其價格并未大大超過周邊樓市均價，只是在此基礎上有少許提升。把經驗變成知識

　　據說，在藍光，幾乎每一次涉及管理方針的內部會議上，主持人都會把沃爾瑪與中國的雜貨鋪，肯德基與中國賣鹵雞腿的做比較。瞄準國際先進管理的范例，苦練管理內功，這是自2002年以來藍光發展的主旋律。

　　藍光集團的領軍人物經常給中高層管理者宣傳這樣的理念：現在的房地產開發已經是一個技術密集、知識密集、資金密集的行業，成功的管理是一門高難度的技術和充滿智慧的藝術。以前的中國企業家是憑經驗做事，沿襲自己的成功經驗，卻缺乏顯性的知識體系，這種缺乏科學性和現代意識的管理無法與眼下和今后的市場競爭相適應，蘊藏著極大的風險，而藍光現在做的是把所有的成功經驗、失敗教訓升華為知識在企業內部“顯性”化，通過信息共享平臺讓所有的員工受益，最終提高企業的效率和競爭能力。

　　藍光人把金荷花項目的成功運作看作是“知識的勝利”。藍光招投標中心的信息庫中，有關房屋建設的部品供應商和建筑、裝飾承包商的各項數據一應俱全，例如你需要找個貼

　　在藍光看來，金荷花項目的成功是這方面的代表作和里程碑。

　　2003年10月21日，3億多元的總成交額創下當時成都單宗土地拍賣最高記錄。拍下日后金荷花項目地塊。當晚，本報記者聯系采訪藍光高層采訪此事，結果正碰上其主要負責人全部準備出去開慶功會，而慶祝的主題就是拍到了這塊地。用那么高的價拍下的地，項目還沒譜就開慶功會讓記者確實有些詫異！更何況當天來自其他幾家該宗地競拍者們一直認為藍光這次拿地是花了大血本的，操作起來前景難以預料。今年8月26日金荷花試營業，當天記者在現場粗略估計了一下，整個金荷花開鋪率大約達到近80%，記者逛了半天也就走了三層樓，整個感覺是藍光在金荷花項目上大大超越了自己，無論從建筑本身還是商業物業布局都上了一個很大的臺階，令荷花池的批發市場整體面貌得以提升。據介紹，金荷花項目讓藍光擁有了3萬平方米的自留物業，而且完成了8個億的銷售額。

　　或許是出于保守商業秘密的考慮，藍光并不愿詳細解讀它在金荷花項目上是如何運用知識而取得勝利的。記者推想起來，可能有兩個層面的含義：一是對于開發項目的系統化管理。一個建筑面積15萬平方米的開發項目，要實現施工良好、布局合理、客戶認可、銷售迅速、財務穩健，必須依賴系統化的精細管理，藍光可能在此過程中綜合運用了各方面的知識作為這種系統管理的手段。另一層含義可能是指藍光通過這個項目的開發，為自己積累了豐富的“顯性化”的知識。本報記者李佳蕓劉洵