那些丟失水晶鞋的灰姑娘們

　　本報記者 施貝遐 發自上海

　　中國主題公園的存在，并非朝夕。自深圳“錦繡中華”1989年開幕后，十余年間，全國累計開發的主題公園景點已經超過了15000多家。但主題公園投資熱，并沒有隨著旅游行業的發展而帶來豐厚的回報。與之相反，70%的主題公園，長期瀕于虧損狀態。絕大多數的主題公園門可羅雀、經營慘淡。2000年左右，更是引發一系列主題公園的倒閉。

　　“金色”產業鏈

　　上海錦江樂園總經理崔質能告訴記者，對比迪斯尼樂園等游樂業大鱷，中國的主題公園最缺乏的，就是產業化經營的戰略。

　　打開環球影城、迪斯尼樂園等世界級主題公園的財務報表就會發現，其收入比例的絕大部分，是來自于樂園外的產業，門票及園內其他相關收入僅占到9%和28%。而2002年，當崔質能剛剛到錦江樂園擔任領導工作時，錦江樂園的門票收入，幾乎要占到樂園收入的90%以上。產業結構上的巨大差異，也拉大了中國游樂園與世界級游樂園之間的差距。

　　上海財經大學工商管理學院旅游專家、博士生導師何建民教授表示：一個成功的主題公園，就是一個成功的“文化品牌”，其收入也應該是多元化的，吃、住、行、游、購、娛一樣都不能少。

　　迪斯尼就是這樣的一個典型：由電影、日用品、音像、圖書出版物、電腦游戲等多個產業組成的產業鏈正在給迪斯尼創造源源不斷的商機。

　　迪斯尼在全球的5個樂園，一律謝絕客人自帶食品和飲料。洛杉磯迪斯尼，每年要賣出400萬個漢堡包、160萬個熱狗、320萬盒冰淇淋和120萬加侖的飲料。

　　一個成功樂園帶來效應遠不止如此，香港迪斯尼所處大嶼山地產和港島酒店業已經開始受益。園內的迪斯尼和好萊塢兩家酒店，報價均在1000港元以上，接近市內的高星級的價格。9月中旬，樂園開幕時全港酒店業

　　中國模式

　　迪斯尼的成功經驗很值得國內游樂業者參考。崔質能告訴記者，2003年，錦江樂園開創了自己的“樂樂”牌長毛絨玩具，除了供園內的游藝機使用外，還上柜在商場銷售。同時利用錦江集團的優勢，組建了自己的錦江樂園車隊。同時，更新了一些園內的游藝設施，并增加了開設夜公園之類的新項目。這些舉措一經實施，就有了回報。當年，雖然受非典影響，但樂園經營仍然持平。2004年，就獲得盈利。但與迪斯尼上千億美元的大產業相比，錦江樂園所做的，只是一個開始。

　　這幾年，歡樂谷樂園的發展受人矚目，其在深圳、北京和成都的“主題公園+主題地產”的綜合性開發概念，令人耳目一新。

　　但業內人士表示，深圳“歡樂谷”的成功經驗是，依靠主題公園創名聲，將“生地”培育成“熟地”，然后進行地產開發。真正盈利的，還是在

　　夢想戰略

　　何建民表示，用一句話來形容主題公園，就是一個醒著的夢。這也是體驗經濟的精髓，人們的生活到了一定層次，就有追求愉悅心情的需要。用文化加上資本，造一個“清醒的夢”，圍繞這個夢開發一系列的商品，再用文化的名義推向社會，這就是主題公園的生態鏈。

　　把迪斯尼拆解開來，它的生態鏈的頂端，是一個文化創意。迪斯尼將這個創意做成

　　串起這個產業鏈的生命線，就是迪斯尼以“快樂”的名義，極富娛樂性的美國文化。

　　但是參觀國內知名的主題公園，仿佛在看一場巨大的模仿秀。頂著法蘭宮殿屋頂的轉馬、北歐強盜形象的海盜船，充斥著美國金礦情節的漂流河和號稱洋溢著加勒比海風情的瑪雅海灘。缺乏中國文化的“生命線”，已經成為一個通病。

　　當香港迪斯尼，在園內建造中國式涼亭、提供中式食品、在美國小鎮大街上為周生生辟出一方寶地的同時，國內主題公園的經營者，有否考慮過這樣一個問題。當文化才是樂園的“生命線”時，我們要做的，是一味復制還是創新？對中國樂園的定位，是中國皇宮里的公主還是外國城堡的灰姑娘呢？