高成本時代空調業的應對策略

　　高成本時代空調業的應對策略

　　——一個策劃經理的手記(23)

　　于清教

　　2005年09月07日16:05 【字號 大 中 小】【留言】【論壇】【打印】【關閉】

　　空調業在浴血奮戰幾年后，從春秋進入了戰國時代，尤其是經歷了2005冷年的市場競爭后，各大品牌憑借各自的優勢找到了適合企業生存和發展的空間。價格戰開始轉向價值競爭，產品的節能、健康和工業設計創新成為行業今后的發展方向，從各品牌的企業戰略轉型可以看出，大家更多地追求企業的穩健經營和健康發展，很多企業把專注、防御和著眼于未來作為企業經營的重頭戲來演。

　　但一年下來，各品牌更多的感慨來自于水漲船高的成本競爭，大家試圖消減各種成本，拼命去除“壞成本”、挽留“好成本”。可以說，沒有哪一個品牌每月的會議落下過成本分析會、預算壓縮會，成本壓力成了中國制造業最大的心痛。因此2006冷年伊始，除了規避產業整合并購、貿易爭端、技術壁壘和第三方風險外，如何應對高成本下的企業運營成為各空調品牌的第一要務。

　　成本之憂，不是我不明白

　　有人說過，企業和人生最大的成本是機會成本。的確，機遇的成本有時不可估量。但更多的看得見的“第一成本”尤使家電制造企業困惑不堪。

　　能源和原材料威脅，企業支付成本攀高。一段時間以來，油價一路“高歌猛進”，世界一片驚恐，似乎第四次石油危機即將來臨，中國等新興工業國家感覺到前所未有的壓力。在世界性投機家們的炒作下，與石油有關的ABS、PVC等化工塑料原料也節節攀升，屢創新高；而鋼鐵、電解銅、鋁錠、包裝材料等與空調業密切相關的原材料也群體性地拔高，再加上全國性的電荒，大大小小的內外環境嚴重威脅著工廠的生死存亡。如空調的材料成本占整個售價的近70%，其中外購壓縮機占總成本的30-40%，生產自用的鋼銅鋁占材料的20-30%。空調用壓縮機價格在2004年后暴漲近70%，并且供應困難。將通常直接購買的壓縮機、冷凝器與蒸發器的成本進行分解，則空調原材料成本構成中鋼鐵所占比重最大，達55%；加上塑料和銅材占到80%以上。而2005年空調用鋼價格同比增加約20%，油價上漲使得空調所用塑料價格上漲約37%，銅價上漲約40%。因此今年年初，黑白家電一致性地發出了漲價的吶喊。但這并沒有得到渠道、市場的呼應，漲價在成為行業呼聲的同時，降價也極不和諧地成了市場的“主流”，空調供過于求的矛盾釀就的苦果最終自己往肚里咽。

　　8月31日家電企業半年報披露完畢，國內主板市場的70多家家電上下游企業的中報顯示，面臨著原材料價格穩步上揚、競爭空前激烈等不利因素的影響，家電企業近30%的出現虧損。而信產部公布的最新數據中，在中國內地總共15156家電子和IT企業，今年上半年共有4405家出現虧損，所占比例為29.1%，比去年的25.2%增加了3.9%。盡管70%的企業上半年盈利，但多數企業的凈利潤都出現了不同幅度的下滑。其中，青島海爾、廣電信息、ST湖山等企業凈利潤與去年同期相比均出現了幅度不小的下降。除去受手機業務影響的

　　土地和環保問題上緊企業成本弦。去年以來國家對

　　這些年來，國家對環保問題的治理和重視，也使很多新上馬的重復性家電項目擋在了環保的門檻外。家電業雖然屬于比較環保的項目，但因為國家整體環境的影響，環保手續審批的嚴格也無形中大大增加了企業的運營成本。在投產的項目中，企業為環保支付的成本也呈逐年上升趨勢。如歐盟啟動的兩項關于電子垃圾的法規，中國家電企業向歐盟出口電子產品將被額外征收一筆垃圾回收費用。根據《報廢電子電氣設備指令》和《關于在電子電氣設備禁止使用某些有害物質指令》，每出口歐盟一臺彩電或一部手機將被征收所謂清理費(約為產品銷售價格的20%左右，一些大型電器還會更高)。同時，含有鉛、汞等6種有害物質的電子產品將不得進入歐盟市場。中國企業在出口歐盟的時候，含有這些物質的產品必須用新型的環保材料代替。中國機電產品進出口商會副會長張建南介紹，歐盟兩項指令付諸實施后，中國受到直接影響的電器產品出口額將達317億美元，占到中國出口歐盟機電產品總值的71%，目前歐盟約占我國家電出口市場的1/4。歐盟綠色壁壘的設立無疑為中國家電企業尤其是中小家電企業橫了個難以跨越的“坎”。

　　物流倉儲和勞動力成本不可小覷。空調企業自建物流隊伍這幾年逐漸淡化，原因就是運輸成本太高，企業無法完全控制成本。一來交通部門加大力度整治超載運輸，使單車運輸成本升高，而社會上一些閑置的運力更以超載超重作為減虧的一個重要手段；二是車輛使用成本增加，油料價格不斷提高，車輛維修成本居高不下，車輛稅賦有增無減；三是鐵路運力緊張，跟不上市場接貨速度，影響了空調產品“速送速決“的周轉特性。另外，倉儲費用也占據了空調企業綜合成本的不小份額，空調企業的庫房雖多設在大中城市的城鄉結合部，但空調產品銷售淡旺季明顯，用半年閑半年，也令各空調企業不得不額外增加倉儲成本。

　　每年春節前后，江浙、珠三角等地經常發生“民工荒”，尤其是今年廣東不少家電企業由于大部分工廠工人待遇不高、人員流動大，導致到了旺季招不到合適的工人，甚至機器開不起來。人力資源的緊張導致家電企業制造成本增加，已引起許多企業的重視，特別是技術工人的緊缺使很多勞動密集型家電企業束手無策，甚至在青島出現了有些制造業的藍領技工的年薪達到了10萬元以上的現象。由于勞動力的頻繁流動，緊急培訓上崗很容易造成產品裝配質量的不穩定等不利影響，無形之中也增加了企業的制造成本。

　　另外，來自企業運作銀行資金產生的財務成本也呈大幅度增加之勢，而這種成本對于資金流很大的空調企業來說也很尷尬。還有不可忽視的就是來自國際上的成本壓力，如人民幣升值、反傾銷因素等對依賴空調出口企業的打擊也不小。當然空調企業的營銷成本也一直難以削減，各空調企業的銷售公司始終頭痛不已。

　　要想成長，先控成本

　　不要因為企業的景氣，就松懈了對成本控制；更不能在環境惡劣的時候不敢或不知道怎么控制成本。空調業進入微利時代，好的成長策略必須搭配企業的成本管理策略，更是成長策略重要的一部分，這是勿庸置疑的。因為企業面對的挑戰不僅是降低成本，還要確保競爭者趕不上你對成長的投資。

　　轉型，長痛不如短痛。在總結空調業2005冷年十大關鍵詞時，業內人士把“轉型”列入其中。實際上，企業轉型是市場防御的重要策略，適應市場的競爭才能活得更好。格力、美的、新科、澳柯瑪、格蘭仕、春蘭、LG、奧克斯等企業今年的經營轉型為其贏得了增長的理由，雖然在外界和市場看來十分痛苦，但一切對于生存和增長有益的轉型都是意義重大的。無論是產品策略的轉型還是市場渠道策略的改變，無論是服務策略的縱橫拓展還是品牌策略的集約化、高效化戰略，這些企業都認識到，每一次轉型都是一次蛻變，每一次蛻變都是一次新生。在空調企業無法進一步減稅、不能主導金融創新的行業變革中，做好自身的防御其實就是最強大的進攻。自然界能夠生存下來的物種不是最大的，也不是最小的，而是能夠適應環境變化的。達爾文的生物進化論生動地告訴了我們。

　　在空調企業今年的經營轉型中，我們欣喜地看到，他們的增長正從粗放型轉向節約型、精細化經營型，格力、澳柯瑪、TCL、格蘭仕、新科等品牌在自營渠道、建立戰略聯合體、削減非增值節點等方面做出了成功的跨越，獲得了增長的空間。空調企業今年的另一個轉型亮點就是從低成本的優勢轉向技術優勢，把產品的創新作為關乎企業持續增長的“撒手锏”。譬如海爾的“健康+節能+時尚”產品策略，美的的“健康升級、節能普及”理念，TCL的鈦金空調、澳柯瑪的木制空調和實用型空調、格蘭仕的光波空調、志高的“花好月圓”系列產品等等，都體現出產品與技術的創新融合，特別是非核心技術的創新給困惑多年的空調業帶來了驚喜，消費者也表示出了極大的認同。

　　正確區分“好成本”和“壞成本”。在成本管理中，有個最常見的問題就是因小失大；企業往往為了消減成本、追求競爭力，結果反而喪失了關鍵能力，最終導致競爭力降低。對于空調制造業來講，更重要的區分哪些是“好成本”，哪些是“壞成本”，如何將成本管理深植企業之中。所謂“好成本”是對獲利優勢有貢獻的成本；所謂“壞成本”則是大幅降低也無礙企業獲利優勢的成本。相對于空調業而言，“壞成本”中的營銷費用占了很多，不合理的終端促銷、贈賣、扣點、返利侵吞了企業的大部分利潤。業內財務分析師坦言，家電連鎖企業瘋狂擴張的資本就來源于對家電制造企業的“巧取豪奪”。這雖然是空調行業無人不知的潛規則，但除了格力等極少數企業可以挑戰渠道霸權外最終沒有幾家企業刻意去打破它。這不能不說大家對“壞成本”的麻木不仁與無奈。

　　唯有消減成本與增加營業收入雙管齊下，才可能達到公司所希望的利潤增長率，從而使成本與成長相輔相成。那種為了降低成本結果阻礙了企業成長的控制實際上也是很愚蠢的。因此控制什么，降低什么，每一個空調企業情況不一，關鍵是根據企業的戰略作出合理的成本控制與財務運營策略。

　　空調業應對高成本應注意幾個問題。

　　一是降低采購風險。既然材料占去了空調產品成本的70%，那么物資采購的成本十分關鍵。在不確定因素增多的情況下，空調廠家一定要科學地評估出上游供應商的風險指數，在保證優質優價的同時，把對供應商的戰略共贏管理納入到企業的價值鏈管理中，從而善待供應商。對物資采購的操作堅決置于“公開、公平、公正、透明”的陽光原則之下，避免違規操作，堵住企業經營黑洞，最大限度地降低最大成本。

　　二是控制市場促銷，謹慎投放資源。666元、999元之類的特價機如今成了渠道砸空調牌子的一塊“黑磚”，消費者的理性對如此促銷已經不“感冒”了，而有些空調企業卻對此屢試不爽，認為投放所謂的廉價資源可以討好渠道、討好消費者，實際上今年來看這種做法無異于搬石頭砸自己的腳——自找難看。在大零賣場和終端的操作上，各企業應避免資源東投西放，一定要注重單店的投入產出比。要善于把有限的市場投放資源與商家的贏利計劃捆綁，切實把資源用出實效。

　　三是不要過分依賴出口。國際化絕對不象有些空調企業想象得那么簡單，把產品賣出去了就是國際化了，也不是把工廠建在人家國土上就成全球化了。關鍵的是，你是不是把企業文化、市場理念以及贏利模式也做到了成功嫁接。只有把貿易爭端、技術門檻、反傾銷等一系列風險做到了掌控，你才真正踏上了開拓海外市場的征途。

　　四做長壽決策不做短命戰術。空調企業的成功除了上述的聚焦、防御和著眼于未來，還有就是扎扎實實地把產品、技術做好；關注顧客，切中需求，做好品牌，靠炒作一款空調產品救活整個企業的時代已經過去了；運做卓越，放眼未來把企業的戰略做長一些。因為，人或者企業總是很容易在最成功或失敗時做出重大的決策，而這個時候的決策基本上是不成功的。

　　五是正確對待庫存。國家城調隊的資料顯示，2004年城鎮居民平均每百戶的空調擁有量，北京、上海、廣東、

　　六是治理大客戶。中國家電的大客戶——家電經銷商可以說是工廠自己一手“養”大的，他們都有一部很輝煌的“傍大款”的歷史，所有的經銷商都是工廠用優惠政策制造出來的。然而現在這些大戶到頭來翻臉不認人，你含辛茹苦把他們“養”大，現在他們翅膀硬了，采取的很多行為給廠家造成經營被動、價格混亂、利潤透支等后果，最后一拍屁股走人——他另攀高枝去了，一腳把你踢走輕松得很。因此，空調企業在進入一級城市的主流商圈時，不要照顧面子或一葉障目，總做無償捐助的買賣了。如果說以前人家“傍”你可以一起掘取小桶的黃金，現在你再去“傍”人家要豐厚的利潤回報——那怎么可能呢？——時代變了，物是人非了。因此，每個工廠的大客戶部要花大力氣來研究“傍大戶”的成本問題——進店費用、促銷資源、管理成本、投入產出比、品牌形象、合作前景等等。合理選擇大客戶、選對大客戶已經成為空調企業市場營銷優先考慮的特大策略，否則你進一百個店有80%以上的在明虧或暗虧，現在的市場競爭格局下，你能虧得起嗎？能虧幾個月？

　　中國家電業的高成本時代和微利時代早已到來，如何應戰成本、如何消減成本、如何在高成本時代獲取企業生存的資本，已是箭在弦上、一觸即發、刻不容緩了。相信每個空調企業能夠找到一條適合自己企業發展從而轉危為安的成本應對戰略，從而把企業帶入健康發展的良性循環境地。