本土化：寶潔模式vs歐萊雅模式

　　歐萊雅更多采用收購本土品牌然后重新改造包裝上市的手法

　　沈瑋 每日經濟新聞

　　2002年6月，當寶潔公司針對中國市場推出激爽的時候，多半沒有想到會以今天的局面收尾。

　　這已經是寶潔旗下針對中國市場推出的第二個本土品牌了，上一個是潤妍，二者同樣以停產退市告終。而其在全球的老對手———歐萊雅集團，在引入新品牌上，則更多的采用收購本土品牌然后重新改造包裝上市的手法。

　　2003年年底，歐萊雅僅花1個半月的時間，就一舉拿下兩個中國最著名的本土品牌小護士和羽西。業內人士指出，通過并購等形式將本地較有影響力的公司、產品或品牌“拿來”，進行重新包裝整合后充實自身的品牌線，這是歐萊雅的獨特

　　對于兩家公司不同的本土化道路，上海君策顧問公司總經理屈紅林指出，一個重要原因在于公司文化的不同。雖然提出要轉型成為BeautyCompany，但是寶潔在傳統意義上還是一家“大日化”公司，市場策略上更為傳統，多采取和零售商合作以及電視廣告等形式，相比之下歐萊雅更“創新一些”。

　　“寶潔的企業文化也不太傾向于收購，就連用人也很少采用‘空降兵’。”他強調說。

　　而寶潔的另一個尷尬在于，“中國市場上，類似于小護士、羽西這樣可供選擇的并購資源非常少。”

　　事實上，當年寶潔曾對羽西表現出極大的興趣，但是最終被歐萊雅“奪愛”。而在決定進軍中國低端沐浴露市場之前，寶潔也曾嘗試過收購六神，也最終無果。

　　“他們的確跟我們談過，但是葛總(葛文耀)不愿意放手。”家化集團內部人士指出。

　　事實上，在國際市場上，寶潔有專門的沐浴露品牌，但是鑒于引進新品牌的高風險和高成本，寶潔并沒有將專門的沐浴露品牌引進國內市場。收購本土知名品牌的路也被堵死了。

　　這種情況下，“大品牌”戰略最快捷的方式無疑就是品牌延伸。

　　寶潔旗下現有的4個沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳、飄柔和激爽，其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原來成功的大品牌基礎上進行品牌延伸。而激爽則是寶潔在多年前華南地區銷聲匿跡的香皂品牌“ZEST”基礎上改頭換面設計而成的，它被塑造成為了一個包含沐浴露和香皂的個人清潔品牌。

　　“自己針對當地市場推一個品牌，這個全新品牌往往難以向公司的強勢文化形象借勢，而且渠道上也要重新建設，的確存在一定的風險。”上海君策顧問公司總經理屈紅林表示。

　　一位本土沐浴品牌的負責人告訴《每日經濟新聞》，同為寶潔旗下的沐浴露和香皂產品，玉蘭油屬于高投入高回報，舒膚佳則是穩定投入下的高回報，飄柔是低投入低回報，激爽則是高投入低回報，現在面臨出局也并不奇怪。