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從開始的甜蜜戀愛，到今天抽刀斷水，寶潔在中國上演了一場清洗分銷商的大戲。如今，好戲還沒到結尾，勝負似乎已經露出端倪；而自1999年啟動“寶潔分銷商2005計劃”開始，寶潔更是一路強權走來。
★《中國經濟周刊》記者 宋雪蓮/北京 報道
中國有很多含義相近的老話，比如卸磨殺驢，比如過河拆橋，比如杯酒釋兵權……所有的形容，目前在被寶潔公司“砍掉”的分銷商眼里似乎都不為過。
6月23日，山東省袞州市長泰洗化有限公司被寶潔口頭通知終止了合同，這已是繼山東濰坊百貨被清洗后，寶潔在山東大面積撤換分銷商的尾音了。
8月3日，寶潔的上海分銷商上海開達洗滌化妝用品有限公司也沒能幸免，此前，河南、浙江、廣東、江西等省市的寶潔分銷商亦紛紛中招。
據一位不愿意透露姓名的原寶潔分銷商告訴《中國經濟周刊》，暫時留下的，心里也并不清楚屠刀何時會落在自己的脖頸上，這種滋味的確不好受。
而寶潔公司其實也早就對分銷商的用情不專和難以掌控極為不滿，所謂清洗，用與寶潔公司合作過多年的著名品牌戰略專家李海龍的話講，這不過是從1999年就已經開始的2005分銷商瘦身計劃的一種延續，只不過，今年是2005瘦身計劃收官的時候，寶潔出手自然更快更狠了些。
如今，向寶潔公司探詢最新消息的通路幾乎全部被堵死，不是被告之找公關部，就是推說商業秘密。李海龍告訴《中國經濟周刊》，其實，以他和寶潔的關系，也并不比記者了解的更多，據他猜測，寶潔可能給出的新的官方說法應該是在年底，那時，一切成敗應該可以有個定數了。
寶潔變臉
據《中國經濟周刊》了解，支撐寶潔公司分銷體系的，是他們稱為“秘密武器”的全程助銷理念以及渠道運作綜合管理體系。
“分銷商即辦事處”是寶潔公司的一句口號，它意味著，寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以分銷商為中心，一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助分銷商的力量。它更意味著，寶潔公司視分銷商為密切合作伙伴的同時，更視之為公司的下屬銷售機構，終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。全面支持、管理、指導并控制分銷商，是為寶潔公司助銷理念的核心。從中不難看出，寶潔自始至終對終端的看重。
多年來，寶潔在中國選擇分銷商的策略和標準變動了很多次。剛進入中國時，寶潔選擇分銷商標準并不是太嚴格，基本都是國營的百貨批發站，供銷社或工貿公司。這些傳統的貿易企業在多年的計劃體制中，建立了層層的商業輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。這個商業網絡幫助了寶潔公司最初的業務發展，海飛絲、飄柔的成功推廣，就有這個網絡的卓越貢獻。
1996-1997年，寶潔開始執行以分銷為主要目的的拓展計劃，增加了很多小分銷商，甚至在一個城市用很多分銷商，目的是鋪到盡量多的店。那個時期，是寶潔和分銷商非常親熱的蜜月期。
然而，不久以后，渠道暢通了寶潔開始變臉。據一位前寶潔經理說，由于當時像家樂福、沃爾瑪等大型國際連鎖終端以及國內一些大型連鎖超市在中國發展速度很快，寶潔很樂觀地認為，中國將來也會像美國那樣，不再存在分銷商這一銷售層次。因此，1999年7月，寶潔中國就推出了“寶潔分銷商2005計劃”，對小分銷商進行整改。同年上半年，相關資料顯示，寶潔公司將分銷商數量減少了40%
與此同時，他們加強了和賣場的合作，再次強化了對終端的控制。李海龍告訴《中國經濟周刊》，在2001年前后，寶潔甚至花費了3.5億元的巨資進行了為期三年的店主推廣活動，不僅印制了大量的《店主百事通》指導小店店主賣貨，還組織店主聯誼會，制定激勵措施。甚至在寧波、杭州等地還組織統一進貨。那時侯，分銷商就開始漸漸感到了一絲冷落。
隨后，寶潔的強權也開始漸露端倪。李海龍對《中國經濟周刊》說，許多分銷商早就開始抱怨寶潔的強權了。十幾年的經營，使得消費者對寶潔的品牌忠誠度很高，所以分銷商的地位便逐漸下降。很長一段時間以來，分銷商幾乎沒有和寶潔討價還價的余地，因為寶潔和分銷商都清楚地知道，分銷商手里沒有寶潔的產品意味著什么。
分銷商移情
本來，一直處于中高端市場并且在消費者當中極具品牌吸引力的寶潔，其產品一直對分銷商有著極大的誘惑力，也是分銷商提高自己身份的一個象征，然而，不可避免的價格戰卻讓分銷商更受傷。
寶潔對價格戰一向不屑，在很長的時間內都維持著較高的姿態。不過，在老對手聯合利華低價競爭的步步緊逼下，以及絲寶、奇強等合資或國產品牌的紅色海洋包圍下，寶潔堅持不住了。
2000年4月，在僵持了很久以后，它不得不在洗衣粉上發動降價，以保衛它日益下降的市場份額。去年年底，寶潔更是推出了面向二三級城市市場的產品“9.9元飄柔”。
本來，越是知名品牌，越會吸引分銷商全力進行銷售工作，但是不正常的商品價格戰往往是“雙刃劍”，它導致知名度高、銷量大的品牌，其分銷商的利潤越小。比如袋裝的洗發水，賣場最高只能賣到0.5元，而寶潔給分銷商的價格就是0.45元，去掉廣告費和返利，分銷商幾乎無錢可賺。
一位不愿透露姓名的寶潔原分銷商告訴《中國經濟周刊》，作為寶潔公司的一個舉足輕重的分銷商，他曾經創下了令人稱道的業績，也樹立了分銷商和寶潔合作的典范。但他還是因為1%的利潤而主動退出。“寶潔渠道控制不好，沖貨現象非常嚴重。”他說。
其實，利潤降低的分銷商們，尤其是實力不夠大的分銷商早就開始三心二意了，究其原因就是，寶潔的對手們給了他們更大的利潤空間。李海龍介紹說，還是以袋裝洗發水為例，絲寶等品牌可以給到0.38元甚至是0.35元，利潤空間遠遠大于寶潔，這促使寶潔分銷商開始“紅杏出墻”。一些分銷商甚至只是象征性地經銷寶潔的產品，而將精力用在了寶潔對手的身上。
一些連鎖店也開始把寶潔品牌從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時用更有利潤的競爭者品牌代替寶潔的位置。而另一些零售商則在一些寶潔產品上增設附加費，并且減少訂貨，來彌補它所造成的利潤損失。
李海龍告訴《中國經濟周刊》，期間，他們去浙江做市場推廣，希望在賣場給寶潔謀得一個好的位置，但是一進賣場，就看到滿眼的舒蕾占據了賣場最醒目的地點，巨幅的海報也掛滿了賣場。而賣場經理回復他們的是，已經沒有地方給他們做促銷了。
分銷商的不忠讓寶潔感到了頭疼。這是寶潔所不能容忍的。
斷腕不痛？
一位業內人士認為，分銷商不忠，可能并不能完全責怪分銷商，其實大家都不是弱智，知道各自在不同的發展階段應該走什么樣的道路。畢竟，減少銷售環節是所有廠家的共同追求，顯然，寶潔的大部分分銷商已經被認為完成了歷史使命。尤其是寶潔收購吉列后，兩者的銷售渠道幾乎重合，合理砍掉一些分銷商，可以幫助寶潔節省很多成本。
于是，1999年，德克雅各執掌寶潔董事長及總裁帥印后，就推出了“2005計劃”。
李海龍告訴《中國經濟周刊》，他當時一看到2005計劃，就已經知道2005年是寶潔瘦身計劃的終止年了。他說，其實早在寶潔進行終端控制的時候，這個意圖就已經顯現了。
去年年底，寶潔對分銷商提出“專營”的要求：分銷商必須獨立經營寶潔的產品、獨立設置賬戶、獨立資金運作、業務員獨立辦公、寶潔產品擁有獨立倉庫等。甚至還有600萬元保證金等硬性規定。因此，以山東濰坊百貨為代表的一批大小分銷商便成了寶潔刀下的鬼。
寶潔此次大刀闊斧地整改分銷商，付出的市場代價也很大，據相關資料顯示，保守估計寶潔山東的銷量同比已經下降了50%。同時，目前整個濟寧市場處在了空白狀態。濰坊市場也在空白中。而淄博地區的新分銷商確定已經兩個多月了，目前還在辦理相關手續，到東營、濱州開分公司似乎更是遙遙無期。
李海龍堅定地說，寶潔砍掉一批原來的分銷商，對于寶潔來說并不會感到疼痛，一是因為寶潔的財大氣粗和有備而來，另外因為寶潔可以在很短的時間內找到其他更有實力的分銷商。李海龍說，以他和寶潔合作過的感受來說，寶潔花得起時間和金錢來完成這個計劃。
據業內人士透露，分銷商們早就從寶潔的行動中感到了蓄謀已久的味道。可是，即使嗅出寶潔的意圖，面對強權又能如何？喧囂一時的寶潔清洗分銷商的行動已經讓人們的神經有些麻木，部分經銷商已經另謀出路，一些山東的原寶潔分銷商們甚至已經開始打出只賣國貨的旗號了。
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