寶潔雙頭鷹戰(zhàn)略雛形凸現(xiàn)

　　本報見習(xí)記者 伯倩

　　寶潔公司(P&G)雖然掛著全球最大日化企業(yè)的頭牌，但在中國市場上有時候卻其實難符，在三、四線城市里，當(dāng)?shù)爻�市里最好位置的品牌往往是中國并不那么知名的品牌，寶潔的產(chǎn)品則被放在角落里，或者根本就沒有貨。

　　在這個消費(fèi)能力差異巨大的國度，寶潔發(fā)現(xiàn)，他們對渠道的控制力并不像他們想像的那樣強(qiáng)大。

　　從今年年初開始，寶潔公司開始整合全國經(jīng)銷商。

　　盡管寶潔中國一再聲稱這是正常的撤換，不涉及戰(zhàn)略改變，但是綜觀寶潔的全球戰(zhàn)略，此次寶潔全國性撤換經(jīng)銷商，是其中國市場戰(zhàn)略的先手。

　　寶潔中國：雙頭鷹戰(zhàn)略

　　寶潔中國正向雙頭鷹戰(zhàn)略靠攏。

　　寶潔全球CEO雷富禮(A.G. Lafley)于2000年上任，是他把寶潔從困境中解救出來。2004年，寶潔實現(xiàn)了8%的增長，股價跳升至以前的兩倍。他的殺手锏是品牌集聚戰(zhàn)略，即集中于寶潔的強(qiáng)勢品牌，集中于寶潔能夠做好的事，引入品牌創(chuàng)新。

　　但是，他面臨的形勢更為嚴(yán)峻。寶潔的目標(biāo)是實現(xiàn)4%-6%的年度增長，而全世界的消費(fèi)品市場年增長率只有2%-3%。況且，雷富禮的

　　在消費(fèi)品領(lǐng)域，要實現(xiàn)增長，只有兩條路：一條是讓現(xiàn)有消費(fèi)者消費(fèi)得更多，另一條是讓更多的人變成自己的消費(fèi)者。

　　于是，雷富禮提出了寶潔未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)：要實現(xiàn)可持續(xù)的增長。為此，他主張寶潔強(qiáng)化發(fā)達(dá)國家的市場，在這些市場進(jìn)行創(chuàng)新，從化妝品和保健品行業(yè)尋求新增長點(diǎn)；在新興市場開辟新陣地，以圖服務(wù)于更多的消費(fèi)者。

　　這些新興市場就包括中國、俄羅斯和巴西等發(fā)展中國家市場。過去三年中，寶潔在中國和俄羅斯實現(xiàn)了兩倍的增長，占寶潔全球銷量的20%，而寶潔的競爭對手在中國和俄羅斯的銷量占到其全球總銷售額的25%-45%。從這個對比中，雷富禮看到了增長的希望。

　　雷富禮把俄羅斯的副總裁Danela·Riccardi 派到中國來。在宣布任命時，他說：“她在俄羅斯取得的成績和深度營銷的能力，能證明她是大中國區(qū)總裁的適當(dāng)人選。”

　　寶潔已經(jīng)認(rèn)識到中國市場貧富分化嚴(yán)重的事實。在一級和二級城市，寶潔的市場覆蓋已經(jīng)很完備，在這些城市里，依托迅速崛起的零售連鎖業(yè)，寶潔產(chǎn)品已經(jīng)距離消費(fèi)者很近。但是這些市場的人口僅僅占中國總?cè)丝诘?0%，而且對寶潔現(xiàn)有產(chǎn)品的購買需求已經(jīng)飽和。在這些市場，寶潔的主要目標(biāo)應(yīng)該是集中于大的品牌，集中于產(chǎn)品創(chuàng)新，引入寶潔其他的國際性品牌，引導(dǎo)消費(fèi)者的需求升級，購買更多寶潔的新產(chǎn)品。

　　然而在占中國人口90%的三級和四級市場，直到農(nóng)村地區(qū)，盡管寶潔的品牌知名度很高，但是覆蓋度并不好。因為這些地區(qū)

　　考慮到三、四級市場的現(xiàn)狀，寶潔已經(jīng)把飄柔降價，未來應(yīng)該還會產(chǎn)生針對這些市場的產(chǎn)品和品牌，以爭取更多的消費(fèi)者，獲得廣大的中國農(nóng)村市場。

　　通過這樣的雙頭鷹戰(zhàn)略格局，寶潔在中國可以真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展：既擴(kuò)大了消費(fèi)者群體，又能夠使現(xiàn)有消費(fèi)者加大購買量，利用中國市場的層次性，依次推進(jìn)品牌覆蓋，充分實現(xiàn)每個品牌的市場價值。

　　經(jīng)銷商：雙頭鷹的一條腿

　　為了實現(xiàn)持續(xù)增長的目標(biāo)，推行雙頭鷹戰(zhàn)略，打開三、四級市場，寶潔必須做到兩點(diǎn)：加強(qiáng)品牌優(yōu)勢，整合分銷渠道。

　　寶潔今年成為

　　而分銷渠道一直使寶潔又愛又恨。寶潔奉行價值營銷，壓縮中間環(huán)節(jié)的利潤，把節(jié)約下來的資金投入到產(chǎn)品和廣告宣傳環(huán)節(jié)，以塑造品牌。寶潔在美國等發(fā)達(dá)市場依賴沃爾瑪?shù)却笮土闶凵蹋�省略了�?jīng)銷商。

　　而在中國，他們發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)銷售目標(biāo)，就不能擺脫經(jīng)銷商，尤其是三、四級市場，經(jīng)銷商更為重要。對于一只欲展翅欲飛的雙頭鷹來說，經(jīng)銷商就是鷹的一條腿。

　　寶潔中國的經(jīng)銷商經(jīng)營寶潔產(chǎn)品的利潤很低，所以他們大部分都經(jīng)營其他品牌，各品牌共享經(jīng)銷商對寶潔產(chǎn)品的投入。這樣，經(jīng)銷商們對寶潔產(chǎn)品的熱情就不太高，在有的地區(qū)，更有假貨和串貨行為發(fā)生。在這種情況下，如果寶潔減少對分銷渠道的投入，經(jīng)銷商的銷售努力就很低了。

　　要提高分銷渠道的效率，降低成本，寶潔就需要整合經(jīng)銷商。由于讓給經(jīng)銷商的利潤很低，大概三個點(diǎn)，經(jīng)銷商要獲得可觀的利潤，必須走量，即增加銷售量。要增加銷售量，經(jīng)銷商必須加大流動資金投入，增加物流投入和銷售努力。所以，寶潔開始在全國撤換經(jīng)銷商，提出“專營專注”和加大投入的要求。

　　“專營專注”要求經(jīng)銷商專營寶潔產(chǎn)品；流動資金投入要求各地不一，從400萬到500萬元不等；有的地區(qū)還加大了固定資產(chǎn)抵押的要求。一旦經(jīng)銷商專營寶潔產(chǎn)品，而且加大了資金投入，經(jīng)銷商就會更有銷售動力，避免了其他品牌對寶潔資源的使用。

　　此次寶潔還從汽車、房地產(chǎn)以及醫(yī)藥領(lǐng)域招募新的經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商愿意投入資金，因為沒有經(jīng)驗會更依賴寶潔的模式，寶潔就能夠徹底貫徹自己的營銷模式。

　　寶潔在這些年已經(jīng)建立起三、四級市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售基本依靠軟件和寶潔培訓(xùn)的人員，經(jīng)銷商已經(jīng)成為單純的資金投入者和物流提供者。撤換經(jīng)銷商后，寶潔的新經(jīng)　　銷商可以在很短的時間內(nèi)進(jìn)入狀態(tài)，因為零售終端已經(jīng)認(rèn)可寶潔的品牌。

　　現(xiàn)在，寶潔憑借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，尋找忠誠度更高和資金實力更強(qiáng)的經(jīng)銷商，對渠道控制的更加徹底。

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　　雷富禮

　　雷富禮1977年加入寶潔做營銷，在此之前他當(dāng)過5年兵。他在每一個職位都戰(zhàn)績顯赫，1992年成為寶潔洗護(hù)產(chǎn)品的副總裁，1995年成為亞洲市場的執(zhí)行副總裁，1999年成為寶潔全球化妝品和北美市場發(fā)展部的總裁。2000年他被選為寶潔的CEO。