本報記者 雋霏 發自廣州
隨著百事可樂和可口可樂的戰略目標向二線城市轉移,兩大巨頭不惜血本搶占終端市場的激戰已經演繹到無以復加的地步。以兩大巨頭為肇始,贈送設備,不許對手陳列商品;不惜血本,買斷專場;產品“搭售”等爭奪渠道的手法,在業內蔓延。
免費設備換陣地
全球碳酸飲料老大可口可樂在中國一直不夠爽,雖然已經占據中國53%的市場份額,但是上海、華南等市場上,百事可樂聲勢依然蓋過可口可樂。隨著“兩樂”的戰線向湛江、西南等二線市場深入,細致、深耕的終端爭奪戰,早已一觸即發。
可口可樂與老對手百事可樂在終端的營銷手法其實非常相似。一位曾任職可口可樂一級城市銷售主管的L先生稱,目前對中國消費者而言,兩大品牌可樂從口味上并未形成固有的消費群體,也就是說,接近性是消費的主導因素。這樣,兩大可樂對“后天”終端市場的占據,遠比“先天”口味來得重要。
兩家對渠道的把握也不外乎兩大類,一是包括一級城市的大型商場超市、大百貨商場、大賣場、便利店在內的“K場”(KingMarket),二是酒樓、賓館、娛樂場所等的傳統渠道,稱為“大流通”。
對渠道的占領,“兩樂”的經驗是對終端的“大投入”,在資金的鋪墊下,趁機帶出其“專場”、“獨賣”的附加條件,以期獨霸市場。
“近年‘K場’對終端的話事權在不斷上升。以上海為例,目前4000家左右的便利店幾乎已經取代了街頭小賣鋪的地位。而廣州目前也有近1000家左右的便利店。”L先生透露,“兩樂”占領領地的重要武器是提供冷凍設備,包括思樂冰機、散裝飲料機和飲料陳列冰柜等。例如由可口可樂提供的散裝售賣機,上面四個飲料出口,流出的只會是可口可樂、雪碧、芬達、雀巢冰爽茶,這些全部是可口可樂旗下的產品。而百事可樂提供的冰柜,陳列的瓶瓶罐罐則不會超出百事系的范圍。
“兩樂”對便利店地盤劃分的敏感程度最高,在可口可樂銷售內部,對市場銷售人員培訓時,著力強調的一個原則是——產品在終端上“生動化的標準”。這個標準,其實就是指可口可樂產品群在終端市場的集體陳列版圖。“銷售人員一個重要的任務就是負責設備‘物盡其用’。”L先生稱,即使這個版圖不能完全實現,空缺的位置可以放一些非主要競爭牌子的產品,但絕不能是死對頭百事可樂的。
“一臺思樂冰機價值數萬元、一臺散裝飲料機和飲料陳列冰柜也分別要近萬元。”這些價值不菲的設備往往只是象征性地收取1500元左右的“按金”。而且白送設備之余,生產廠家還要向商家支付數目不低的“買位費”。“這些費用大多數不以現金的形式出現,以送產品的方式回饋。”在一線城市的重點路段,便利店“買位費”在“兩樂”的爭奪下,已經“水漲船高”。
街頭小鋪紅藍大戰
記者日前在西南區域的一些城市看到,很多街頭小鋪要么被刷成可口可樂標志性的紅色,或是百事可樂標志性的藍色。粗粗一數,似乎藍色略占上風。
傳統街頭私人小店鋪在中國市場所占的份額依然非常大。像廣州這種大城市仍有兩三萬家,在二線城市和農村更是星羅棋布,這個偌大的市場近年也成為“兩樂”決戰的重要市場。
打開這個局面的方式依然是贈送冷凍設備。這種零散渠道競爭講的就是“動作快”,“資金投入要舍本”。X先生是百事可樂一位負責這個零散渠道的銷售人員,他每天工作的一個重要部分,就是去找小店鋪的老板,說服他,把他的招牌刷成百事可樂標志性的“藍色”。
“公司方面提供帶有百事標志的商店招牌,配合百事產品的店內簡單裝修,還有就是存放百事所有產品的冰柜。這筆費用加起來至少7000~8000元。”
X先生稱,兩年前,可口可樂非常重視市場份額,相對之下利潤往往排在后一位,但近兩年可口可樂開始重視利潤了,而原來持相反態度的百事可樂卻為搶市場,在渠道開拓投入上不惜血本。“一家私人小商店,百事可樂的投入可以高達7000~8000元,這個數字對可口可樂來說肯定不值得干。而這對一些還在成長期的國內飲料企業而言,更是想都不敢想。”
決戰未來,搶占學校終端
相對送冷凍設備較隱蔽的手法,近年興起的學校飯堂渠道就是赤裸裸的專場買斷了。H先生1999年被招入可口可樂公司時,就是要加入新組建的一支6到7人的學校飯堂銷售專門隊伍。“占領學校市場,意味著占領未來。”H先生稱,雖然學校的可樂銷售多以1元的玻璃瓶為主,利潤低微,但“兩樂”都想借著這個渠道把握年輕人的消費群。
2000年時,“兩樂”都不約而同地主攻學校飯堂銷售網絡。“為了搶占一些重點學校的地盤,“兩樂”與學校飯堂談“專賣”協議時,就像拍賣,你出十萬,我出十五萬,價碼就一直這樣壘上去。”“可口可樂曾經向華南地區某知名高校膳食科支付35萬元,‘認購’了飯堂3年的獨家經營權。”在這個可口可樂重金買斷的地盤里面,3年內絕對不會看到百事可樂身影。
強制性搭售
在二線城市從事兩樂經銷商多年的W先生對兩樂“搭售”的不成文規定敢怒不敢言。“‘兩樂’的碳酸飲料市場成熟固然是好賣,但是這兩個品牌系列的其他產品卻并不一定是我們想賣的。一到新產品上市,我們進碳酸飲料時,肯定要被搭上好幾箱。假如不依照這個意思執行,以后你想拿促銷費、想搞促銷活動,就不會那么順利了。”
曾任職百事可樂銷售主管的X先生承認,銷售終端“搭售”的情況的確存在。可口可樂的L先生對這種工作任務也顯無奈:“在公司對產品陳列強調‘生動化的標準’要求下,不這樣做,根本沒法實現這個目標。”
如今,“兩樂”作為飲料巨頭,在渠道競爭上的特殊策略,已經為其他飲料企業廣為效仿。一位零售企業的負責人稱,“現在在大型商超里面,只要有足夠的位置,就可以看到飲料‘全家福’專柜在不斷增加。除了兩樂,可能還會有康師傅、統一,現在奶類和水也開始設維他奶、益力多、怡寶、益力等專柜了。”
一位二線品牌飲料生產企業銷售經理Z先生,面對一個個被飲料巨頭承包的冰柜顯得無可奈何:“大多數消費者都會選擇冰柜中的產品。即使我們花了九牛二虎的力氣進入商場貨架,但我們沒有能力進入品牌冷凍專柜,銷售力度十分有限。”
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