萬科：顛覆中求得生存

　　我們不是來了解世界，我們是來改變世界。任何重大的發明和發現，都是對陳舊法則的顛覆。

　　——題記

　　本報記者 毛瀚民 發自深圳

　　深圳25歲了，萬科21歲。

　　21年滄海桑田，市場經濟奇跡一般地發展，城市化的進程和人口結構翻天覆地地變化，能夠存留并且茁壯成長的中國企業，鳳毛麟角。

　　作為中國內地首批上市企業之一，成立于1984的萬科，在過去20年實現持續增長，從一家名不見經傳的小企業，成為中國企業群無可爭辯的領先品牌。2004年末，萬科總資產155.3億元，凈資產達62億元；2005年上半年，萬科銷售收入58億元，在境內上市房地產企業中位居第一。

　　世界上任何重大的發明和發現，都是對陳舊法則的顛覆。王石在攀上珠峰后曾說：我們不是來了解世界的，我們是來改變世界。萬科一直在變，也一直沒變。變異的是萬科適應環境變化而從不停止的創新，不變的是萬科20年的地產居住之夢。

　　漸變之路

　　“萬科和深圳一起，從零開始。”在與本報記者面對面的專訪中，萬科集團總經理郁亮如此詮釋深圳之于萬科，“深圳還是個很年輕的城市，萬科也不是什么大公司，都很有生命力，都充滿活力。”

　　萬科21年的發展史，走的是一條不斷超越自我的改變之路。21年的歷史，萬科在戰略上、項目定位上以及客戶層面上，都發生了深刻的變化。

　　1984年，萬科的主營業務為辦公設備、視頻器材的進口銷售，此后陸續進入零售、工業生產、

　　當時的萬科，在眾多的行業中都小有建樹，但在此后的十年間，萬科堅定不移地展開自己的專業化進程，將這些資產一一轉手。萬科賣掉的每一家公司，幾乎在當時都是業績良好。從2001年開始，萬科正式走上了房地產的專業化發展之路。

　　“確定了只做房地產的專業化發展道路后，萬科現在只做住宅，商業、寫字樓都不做了，我們的住宅產品不斷豐富，可以說是住宅的多元化、專業化以及精細化。”郁亮說，“萬科未來十年的目標就是引領房地產行業的健康發展，按照我們制定的每年30%增長目標，可以達到1000億元的規模。”

　　“1000億元是個結果。”40歲的郁亮語速飛快，“我們將專注于精細化和專業化的發展。”

　　精細化和專業化

　　當初萬科對客戶的定位很單純，深圳是個“白領”為主流的年輕城市，但隨著市場環境的變化，在客戶定位上，深圳當初的白領人群發生了變化，這時候，萬科的產品也變了。

　　2004年8月開盤的“萬科17英里”瞄準的是“彰顯地位的成功家庭”，樓盤開盤當天，售樓現場人頭攢動，好不熱鬧。

　　“深圳的‘白領’是個很寬泛的概念，我們的客戶定位是社會主流人群，主流人群本來就遠遠超出了‘白領’的定義，深圳的主流人群如此豐富，我們的產品自然也會很豐富了。”郁亮說。

　　萬科的客戶漸變其實是從學習標桿型企業開始的，從2003年底開始，郁亮把萬科的學習標桿企業定為有50年經營歷史的美國帕爾迪住宅公司(PulteHomes)，帕爾迪公司也是一個跨區域運營、專門做民用住宅的地產商。它善于揣摩不同顧客的購買行為，把目標顧客分作11類，而美國一般的地產商只把顧客分成4類。

　　仔細研究了中國市場的萬科認為，由于人口增長、家庭規模小型化、人口老齡化等原因，未來特定類別的住宅需求將很旺盛。因此，萬科根據家庭收入、生命周期和房屋價值把客戶分成了5個更細的類別：注重自我享受的職業新銳家庭、關心健康的幸福晚年家庭、注重家庭的望子成龍家庭、價格敏感的務實家庭、彰顯地位的成功家庭等，而這些都是目前供不應求的細分市場。

　　另一方面，郁亮認為，一旦建立起系統的產品品類體系，萬科就能提供梯度產品，終身鎖定那些對產品滿意的顧客。畢業三五年、住著方便的小

　　2004年底，萬科委托蓋洛普對萬科14個城市近4000名業主進行了調查。結果顯示，有60%以上的顧客表示愿意再次購買或者推薦親友購買萬科的產品，如果這些人真的要進行二次購買，萬科要做的，可能就是及時地造出足夠多的房子了。

　　專業化地快速發展不僅是顧客分類，萬科還忙著提升住宅工廠化的水平，換句話說，萬科希望像造汽車一樣造房子。

　　顛覆萬科

　　早在2003年，萬科對自身就有“溫水里的青蛙”的提醒；在內部論壇上，總經理郁亮更是提出了“萬科離死亡有多遠？”的深刻反省。在萬科看來，如果在順境中不思進取、不求突破，則必將在環境的變化中走向消亡。

　　經過審慎的思考和分析，萬科在2004年提出“有質量增長，均好中加速”，要求以國際最優秀企業為標桿，對流程進行全面重整，將自有資金經營周期縮短30%到40%，在負債率不變的前提下，提高凈資產收益率3個百分點。一年前的萬科就告誡它的每一個成員：這不是一次改良，而是一次變革。

　　“由于去年下半年就調整了上海地區的推貨計劃，結果

　　在逆境中自強不息，在順境中謀求突破，在均好中強調加速，這一過程貫穿了一種對自己高標準的要求，體現了萬科的“自省意識”。

　　在政策敏感期還取得超過150%的利潤增長，萬科無論銷售額、利潤還是增長率，在行業中和自身的歷史上，形勢都非常好。

　　而行業普遍遭遇的“冬天”，在郁亮看來，這甚至是萬科的一個機會，一個實現規模發展、并購或者合作的機會：萬科上半年新增的400萬平方米項目儲備中，65%來自于合作方式，其余通過信托方式、境外銀行貸款、境外基金合作等融資方式，到6月底，萬科非境內銀行借款占總借款的比重已經提高到了63.56%。

　　“萬科2005年的主題詞是‘顛覆·引領·共生’。顛覆主要是顛覆我們自己，因為房地產還會有一個比較大規模數字的增長，它會不斷地調整，不斷健康地成長。如果還按照原來的狀態，粗放式的經濟模式肯定是不能再生存下去了，我們本身要改變；第二是引領，要作為行業的領跑者；第三個是企業做了20年了，還要走第二個20年，第三個20年，不單單是要交稅、創造利潤、給社會提供更高的回報，還應該給生態、環保作一些貢獻。”郁亮說。

　　“深圳25周年在城市發展史上只是彈指一揮間，深圳雖有千萬人口，60%是20歲到29歲，所以深圳還很年輕，深圳創業的使命已經完成，但創新的使命并沒有結束。”

　　對于轉型期的深圳，郁亮像對萬科一樣充滿自信。“深圳的企業和深圳一樣，從沒停止過創新和超越自己，萬科把2005年的主題定為‘顛覆·引領·共生’，表達的就是這樣的意愿，萬科永遠不會停止創新。”