雅詩蘭黛審慎提速 一個高端化妝品企業的中國策略

　　本報記者 周帆 發自上海

　　8月18日，日本著名的

　　但是“如出一轍”顯然不是雅詩蘭黛們眼睛追尋的目標，對此，雅詩蘭黛集團亞太區資深副總裁葛博對記者的說法是：“我們收購的原則是提供現有品牌不具有的市場和定位，只要是在產品、渠道、理念上與目前的有所不同，我們就會考慮合作的可能。”

　　2004年財年，歐萊雅一舉收購了小護士和羽西兩個品牌。當年的財報顯示，這兩個品牌為其中國區貢獻的增長約為30%。對此，雅詩蘭黛不露聲色，雖然“不加評論”是葛博給予記者的答案，之后，葛博補充道：“一個潛在的品牌收購，我們著重看其是否可能發展成全球或者是全亞洲的品牌，長期回報是我們最看重的。”

　　這個長期回報“long-term”在一個半小時的采訪中，葛博強調了5次以上。和這頻繁的長期回報相應的是，雅詩蘭黛近4年在中國發展的提速。

　　謹慎的提速

　　2000年，葛博擔任集團高級副總裁及亞太區主管，當時，雅詩蘭黛已邁入了在中國的第七個年頭，但是只有倩碧和雅詩蘭黛兩個品牌在全國7個城市擁有9個專柜。2002年7月，集團在華成立了全資子公司怡佳美容用品(上海)有限公司，集中開發內地的市場。2005年，雅詩蘭黛在內地25個城市中45個百貨商店擁有柜臺，在中國內地的品牌也達到8個。

　　其在中國的原料采購也由0.8億美元上升到3億美元。

　　雖然引入品牌的腳步會加快，但是葛博并不打算將旗下23個品牌都帶到中國市場，“有的品牌只適合歐洲市場，并不適合中國市場，我們對于每一個品牌都會很謹慎。”據悉，2004年引入的6個品牌，公司對每一個都花費了2~3年的時間來做前期準備。

　　“這是雅詩蘭黛歷史上發展得最快的地區，我們在中國每年的銷售額都在翻倍。”葛博評價這4年的速度。

　　但是，在這樣的市場中，每一個企業都是在成倍的累加。1996年進入中國市場的歐萊雅自2001年起，每年在中國市場的年度增長超過30%，2004財年，其中國地區的銷售額接近人民幣30億元。

　　對于競爭對手這樣的速度，葛博的看法是：“我們有我們的打算，不會因為對手的發展亂了自己的步伐，謹慎發展是我們的原則。”

　　渠道的選擇

　　這樣的謹慎葛博解釋為，不想掉進陷阱里面，對旗下的所有高端品牌都非常慎重。“我們會審慎地根據消費者來選擇在哪里銷售，他們會在希望看到我們的地方看到。”

　　對于那些只想用雅詩蘭黛旗下的品牌來撐門面的銷售渠道，葛博的回答是“NO！”

　　在目前中國市場銷售渠道上，雅詩蘭黛今年隨著絲芙蘭的進入，開始了在化妝品專賣店的銷售。

　　但是，百貨公司還將是雅詩蘭黛的主體。“我們的所有品牌都是高檔化妝品，需要在百貨公司建立品牌形象，并且需要耐心專業的美容顧問進行服務。”

　　絲芙蘭是雅詩蘭黛在歐洲就長期合作的渠道商，“通過絲芙蘭，我們吸引那些愿意嘗試新東西的消費者。”

　　但是，對于沙沙，葛博的回答是：“不。因為它不是高檔化妝品零售商。”

　　而對于其專業的彩裝品牌，M.A.C和BobbiBrown，連目前已有雅詩蘭黛銷售點的百貨商店都不會完全進入，“因為他們的目標消費者更加挑剔和專業。”

　　在快速發展的市場中，跑馬圈地成了眾多企業的第一步，先占有顧客群，再擁有忠實客戶，成了他們一致的思路。而雅詩蘭黛的每一步都很穩健，抓住一個就成為忠實客戶。“我們相信我們的消費者，相信他們的判斷和選擇，相信他們通過我們的培育和服務之后的選擇。”

　　雅詩蘭黛2004年的財報顯示，其毛利率高達74.5%，年銷售額為58億美元，其中亞太地區貢獻了13%。

　　高額的運營費用

　　雖然亞太地區的銷售額占總比為13%，但是運營收入只有8%，葛博的說法是：“我們還在持續投入這個市場，因此我們的運營支出很高。”

　　2004年，雅詩蘭黛在中國市場新增加了6個品牌，和品牌一起增長的是其廣告投入和人員成本。

　　對于廣告的投入和試用品的分發，葛博表示：“我可以投放所有的媒體，但是如果那樣，我們肯定破產了；我也可以發放很多試用品，但是那樣，我們也肯定破產了。”

　　所以在2004年，他們采取了謹慎的態度，選擇國內時尚界的一線雜志，在投放廣告的同時憑借隨雜志贈送的月歷讓消費群領取使用裝。

　　雖然，這在化妝品投放廣告當中，并不是新招，但是，有限制的有效投放一直是雅詩蘭黛的原則。

　　和廣告投入方面的“吝嗇”相比，葛博對于員工的開支顯得要大方得多。“目前，我們的員工投入是全球的前幾名。”目前其員工本地化比例為95%~96%，2005財年，雅詩蘭黛將新招60名辦公室的員工，在20家銷售網點增加160名銷售人員。

　　而同時醞釀的，還有幾個月后將在中國成立的研發中心，這將成為其全球第六個研發中心。

　　同時，雅詩蘭黛還計劃將更多的品牌帶到中國市場，其廣告和直銷試用裝的分發又是一筆不小的開支。對此，葛博表示，這是他專門向集團CEO申請的，因為中國的百貨公司和化妝品零售店的提升空間都還很大。

　　“2010年，中國要成為亞太區最大的市場，從現在起，我們要保持每年翻倍的增長。”葛博透露。

　　另一個鮮為人知的細節是，這位此前擔任雅詩蘭黛亞太區旅游零售公司總經理及副總裁的主管，將中國人旅游銷售的潛力加大力度挖掘。

　　“在我看來，大多數中國人旅游的時候都會購買。”2001年起，雅詩蘭黛加大香港市場的開掘，在這個旅游勝地的自由港，中國內地人的購買量非常多。

　　“如果臺灣和大陸也像香港和內地這樣的旅游互通，那么我們就會加大臺灣市場的開發。”葛博這樣對記者說。

　　中國人喜歡旅游購物的習慣早被雅詩蘭黛所熟知，在法國最頂級的百貨商店——老佛爺，雅詩蘭黛集團就專門設立了說普通話的銷售員來為中國旅游者服務。

　　以客戶為核心

　　“我最愉快的一天是接到客戶對我們工作人員的表揚信，我心情最差的一天的是收到來自客戶的投訴。”葛博這樣講述他的工作狀態，“當然我都接到過，我們是誠實的公司。”

　　運作高端品牌，需要對客戶的服務進行隨時的跟進，穩定忠實客戶群。為此，雅詩蘭黛建立了CRM系統以及

　　而在葛博會說當地語言的地區，他會親自到柜臺為消費者提供服務，這是他了解市場最直接的途徑。

　　而在中國，他每個周末都會到銷售網點觀察銷售情況，并且傾聽來自銷售第一線同事的意見。

　　同樣，中國市場也有讓他覺得困難的地方，雅詩蘭黛希望簡化中國對化妝品的進口程序；另一方面，盜版和侵權的問題也讓葛博覺得有些棘手。

　　就在發布2004年財報的當天，葛博向記者透露，雅詩蘭黛2005年的預計銷售收入為6.3億美元，預計增長率為9.4%。