模式復制水土不服 燦坤家電零售帝國夢想破滅

　　“其興也勃焉，其衰也忽焉�！比�球最大的小家電制造企業、憑借“3C模式”縱橫世界多個國家，并宣稱要打造中國“家電零售帝國”的臺灣3C(電腦、家電、通訊)零售商燦坤，為什么在進入中國僅僅兩年的時間里就一敗涂地？

　　★文/吳勇毅 陳紹華

　　7月6日，閩燦坤B(資訊 行情 論壇)(200512)突然發布公告稱，閩燦坤B子公司——上海燦寶電子有限公司、廈門燦坤電通有限公司、上海燦鴻電子有限公司、南京燦坤電子有限公司、福州燦坤電子有限公司與上海永樂家用電器有限公司(下稱永樂家電)于7月1日簽訂“資產轉讓合同”，出售部分資產予永樂家電，整體轉讓總價為人民幣1.438億元整。這條公告令業界驚詫不已，而燦坤“家電零售帝國”的夢想也隨著這份公告灰飛煙滅。

　　模式復制水土不服

　　燦坤是全球最大的小家電制造企業之一，同時也是臺灣最大的3C連鎖零售企業，16年來燦坤憑借“3C模式”在全球收獲頗豐，為什么唯獨在大陸市場屢遭敗績？

　　業內人土認為，燦坤3C在臺灣取得成功，得益于3C模式在臺灣十幾年的歷史、比較固定的消費群體、150萬的會員以及只針對會員的每年3天超低價制度。于是“直營、3C、會員優惠制”成為燦坤在大陸差異化競爭的首選利器，然而，這些曾經取得成功的經驗卻難以為大陸市場所接受。

　　大陸廣袤的地域，照搬臺灣3C的結果是使燦坤的物流成本大大增加，同時，燦坤商品按類型而非品牌陳列、不設導購員，與大陸消費者的購物習慣產生差異。而且，燦坤堅持會員制，即便針對會員，打折幅度也少有10%以上的折扣，會員與非會員也無多大差別，這與大陸家電銷售商國美、蘇寧、永樂以及當地百貨大樓動輒高折扣、抽巨獎的刺激相比，顯然難以吸引對價格敏感的大陸消費者。

　　另外，燦坤所倡導的“3C”模式對內地也尚顯過早，難于激起消費者的認同；由于內地IT渠道非常成熟且復雜，又給燦坤3C的進入提高了難度；同時中高層管理人員均清一色的臺灣人，也使燦坤管理日漸背離大陸實際，難于組織有效的反擊，面對國美、蘇寧、永樂的圈地狂潮，燦坤招架不住只好步步退讓。

　　多元化自縛手腳

　　隨著羽翼漸豐，燦坤開始躊躕滿志，迅速擴張，走上多元化之路，首先就是進軍零售領域，宣稱要并駕齊驅“世界工廠”與“世界通路”。

　　2003年6月28日，燦坤在廈門、上海兩地同時開設多家3C店，開始了燦坤進軍家電賣場的序幕。其時，燦坤董事長吳燦坤也定下了宏偉的目標：“到2006年福建100家店，2009年全國1000家店，作家電零售帝國的沃爾瑪�！痹诖撕蟛坏�1年的時間內，燦坤在全國開了52家門店。

　　然而不久，燦坤就嘗到了多元化的“雙刃劍”之痛�！吧�產商、零售商、代理經銷商”三重身份集于一體的先天優勢，被挪用到大陸之后竟成為燦坤最大的牽制、自縛手腳。國美、蘇寧之所以能夠提供大量的折扣及獎金，一個重要原因是他們除了產品的進出差價外，還有很大一塊利潤來自廠商“返利”以及廠商進入賣場的進場費。門店即使在產品價格上按零利潤甚至是負利潤銷售，仍然有可能盈利。而作為家電生產商的燦坤開設3C店，與經銷商必然產生嚴重的矛盾：一是自主經營的家電品牌拿不到返利、折扣、進場費用，影響燦坤經營利潤；二是與代理經銷商爭占賣場地盤和優勢柜架，對其它廠商同類品牌推廣不專心，導致矛盾日深；最為嚴重的是涉足家電零售業，與國美、蘇寧、永樂等全國零售商發生不可調和的根本利益的戰略沖突，迫使全國零售商紛紛撤掉原有燦坤小家電的專柜，這對要把內銷比例擴大為15-20%的戰略目標的燦坤，無疑是巨大打擊。

　　擴張無序資金斷裂

　　從資金流的角度分析，企業快速擴張的財務風險主要有現金流風險、融資失敗、大量呆壞賬等，而資金流對企業擴張以及后續的招商、營銷環節是決定性的。燦坤在擴張初期多不考慮成本，到處開店放手一搏以求壯大規模一夜走紅，但因企業攤子一下子鋪得太大資金鏈拉得過長，就會使資金捉襟見襯，又一時難于從銀行融資，造成現金流量突然不足，以致措手不及，而資金鏈斷裂更會導致整個營運鏈的崩裂，后繼難行，無奈之下，燦坤只好砍縮戰線關閉門店。

　　另外，燦坤采用的是規模盈利法，即快速擴張，這需要達到一定規模以上才能實現盈利。自2003年5月初在上海開出第一家3C店以來，燦坤以每月4家新店的速度，在不到一年的時間內開出51家門店，橫跨華東、華南、華北、東北、西南、華中六大區。風光無限的表面之下，卻是“開一家，虧一家”的無奈，據燦坤2004年半年報，“凈利潤比去年同期下降90.18%”。

　　當年9月，迫于上市公司的盈利壓力，燦坤無奈收縮戰線，先是陸續關掉廣東的廣州和佛山、云南昆明、湖北武漢、河南鄭州、河北石家莊、江蘇南京和徐州、浙江寧波等地10多家分店，接著，戰略要地遼寧沈陽、四川成都等分店也關掉了，只剩下大本營上海和福建兩地的分店。

　　與蘇寧“南京—江蘇—安徽—全國”步步緊迫的擴張路線相比，燦坤“廣撒網”的擴張方式毫無章法，剛在上海開店，轉身又去了福建、四川，接著又閃電般來到遼寧，河南、河北、湖北、江蘇、云南，幾乎每一個區域都有布點，但每塊布點都不過三兩家門店，沒有精耕細作，沒有穩步推進。

　　選址不當埋下禍根

　　店址尤如一個人的臉面，臉面好壞，相當程度影響一個人的命運，店址好壞，也決定賣場的人流、物流、商流，重大影響著賣場的走向。然而燦坤在選址上卻讓人看不懂，一開始就埋下禍根，這到底是缺少眼光，還是漫不經心，抑或是急功近利？

　　縱觀燦坤3C店的倒閉，都與選址不當大有關系，這些店并不像電腦城或者家電城那樣選在商業中心，而一般都是選擇設在居民社區。雖然這些地方人流不少，但周邊的消費能力并不高。同時，當今家電賣場已自發形成某一商業區域聚群效應，或集中于一條街或集中于大廣場或集中于商業中心，以形成人氣互相吸引，方便顧客集中采購。但不少燦坤店址，都是差強人意，游離中心，自成一派，既不在鬧市區，也不在交通要道，給喜歡貨比三家、價比三家的顧客帶來“購物的疲勞”。而且關鍵的是雖近社區，但價格并不具有優勢，顧客只好舍近求遠。

　　業內人士認為，燦坤“無效店”太多，燦坤在國內許多城市的店址是國美、永樂、蘇寧當初勘察過，并最終放棄的位置。這些“無效店”，業績肯定一般，燦坤最好的門店，營業額也只有其對手最差門店的1/3。如燦坤上海長陽店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長陽路還是一條主干道，但是，因為歷史原因，這個地方的居民消費能力并不高。這個錯誤導致了燦坤3C長陽店開業不到半年就倒閉的結局。而燦坤昆明青年店的店址就是當初國美、蘇寧勘察過并最終放棄的位置。

　　傲慢與偏見壞了品牌

　　企業良好的形象與口碑相當程度影響著企業知名度、美譽度，關系企業人脈與銷量，然而燦坤的傲慢與偏見使其3C店非議頗多，與媒體、大眾交惡，使燦坤背負罵名，這在商業服務業是非常罕見的。

　　比如燦坤承諾“每日徹底價格調查”、“即使比別人貴一塊錢，7日內差價退錢”，但這種承諾，真正能得到貫徹？有多少可比性，又會有幾個人為了它打官司？燦坤3C店標榜的促銷方式之一，就是“返圓金”，但所返還的金額也必須建立在消費者在交納完原價金額之后，才會把“返圓金”打到消費者卡中，而且必須要到規定期，這使得消費者頗為不滿。還有“世界通路，肯定最便宜”的口號違反法規，也令媒體“不爽“，紛紛挑刺找碴。有一段時間出現廈門、上海等地媒體同時“聲討”燦坤的現象，令燦坤尷尬不已。

　　雪上加霜的是，2004年底全國媒體大幅報道燦坤公司董事長吳燦坤涉嫌以高買低賣打壓對手順發公司(臺灣地區一家著名的計算機與家電渠道商)