應對學習修煉的挑戰

　　自彼得·圣吉的《第五項修煉》傳入中國以來，企業創建學習型組織的熱潮也隨之興起，方興未艾。

　　但是，如果到那些高喊“創建學習型組織”、“學習是保持企業惟一持久競爭優勢”等口號的企業里走一走、看一看，便不難發現，真正懂得《第五項修煉》精髓、理解學習型組織本質的企業及其領導者并不多，即使那些經常把“實現自我超越”、“改善心智模式”

、“建立共同愿景”、“組織團體學習”、“進行系統思考”掛在嘴邊、寫在會議報告里的企業及其領導者，也是如此。那么，原因何在？

　　創建學習型組織過程中的挑戰

　　這不是因為創建學習型組織不好，而是因為即使是真心進行五項修煉，但“光是五項修煉并不足以建立推動學習型組織的策略性架構。”創建學習型組織，是對原有組織的革命性改造，其間必然會面臨著巨大的挑戰。彼得·圣吉在《變革之舞》中將之概括為十大挑戰，即(一)“無暇顧及”的挑戰：參與變革和創新的小組和個人得不到充分時間對變革中產生的重大問題進行思考并反復實踐。革新小組無法控制自己的時間，缺少靈活性。(二)“缺乏幫助”的挑戰：領導和有關方面沒有給予創新變革者必要的指導和支持。革新小組缺乏系統的培訓、輔導和必要的幫助。(三)“毫不相干”的挑戰：很多人看不到變革活動對實際工作起的積極作用，認為事不關己，高高掛起。(四)“言行不一”的挑戰：領導者和管理者所倡導的價值觀念與他們的實際行動格格不入。(五)“焦慮恐懼”的挑戰：由于革新小組開誠布公地提出問題，引起沖突；相互間又缺乏信任。改革者擔心這樣下去會影響互相之間的關系，也開始考慮自己的地位和前途。(六)“此路不通”的挑戰：組織系統沒有采取恰當的方法來評估和測量變革所取得的進步；甚至對改革已取得的成果作出負面的評價，以致得出“這樣做行不通”的結論。(七)“傲慢孤立”的挑戰：組織系統中的其他人對變革小組抱有抵觸情緒，甚至拒絕合作，使革新小組陷入孤立無援的境地。(八)“無人負責”的挑戰：革新者要求更多的自主權，而管理層卻擔心分權會造成混亂和分裂，結果會形成“各行其是，無人負責”的局面。(九)“原地踏步”的挑戰：組織系統未能及時將變革的狀況及時公布、廣為傳播，以致變革取得的成果無法推廣，企業總體還是按常規運作，毫無進展。(十)“走向何方”的挑戰：企業和組織如何建立戰略目標？企業向何處發展？企業有哪些新的責任？如何提高全體員工的

　　面對創建學習型組織過程中的這些挑戰，需要企業及其領導者提出正確應對的戰略與策略、方法和技術，通過集中注意力、利用理解力和創造力作出改進，把每一個挑戰化為企業朝著學習型組織前進的機遇，從而推動創建學習型組織的實踐活動向深度和廣度發展。

　　如果害怕面對這些挑戰，無力應對這些挑戰，創建學習型組織的活動就可能虎頭蛇尾，無法深入持久地進行下去。

　　欲建學習型組織先修煉自己

　　上述挑戰，是創建學習型組織面臨的普遍性的挑戰。對中國企業及其領導者來說，創建學習型組織，還面臨著四大特殊的挑戰。

　　一是缺乏平等精神的挑戰。由于長期等級授權的傳統，使我們企業的領導者往往缺少平等觀念和平等精神，惟我獨尊、惟權是大。“一把手是絕對真理，二把手是相對真理”，“上級是絕對真理，下級是相對真理”，“權大一級壓死人”等等，這種“位高權重真理多，人言微輕真理少”的劣質文化，滲透浸淫于不少企業領導者的思想深處。同時，由于缺乏商品經濟的洗禮，商品這一“天生的平等派”的精神尚未在人們的心里扎下根來。無論在社會心理或社會意識的個體層面，還是群體層面，平等心理、平等意識既缺乏精神土壤，也缺乏社會土壤。這樣一來，由于缺乏平等意識、平等觀念和平等精神，企業領導者在言行中往往會自覺不自覺地顯示自己在權利階梯中高出一層的等級優勢，這就會阻礙下級平等參與創建學習型組織的愿望與熱情，阻礙人們認識和發現真理的途徑或道路，阻礙人們全面吸取各種信息的可能性和復雜決策選項的全面性，等等。在等級的壓力下導致領導和員工的言行發生扭曲和變形，而失卻本應呈現出的狀態。

　　二是缺乏民主精神的挑戰。平等與民主是相伴而生的。缺乏平等意識必然導致缺乏民主意識。在我國，由于封建專制的根深蒂固，民主意識、民主觀念、民主精神、民主作風尤其缺乏。無論在取得成功的企業或者是遭致失敗的企業，我們總能看見“一言堂”的或隱或顯的身影，總能看見英雄型領導人物的自我崇拜或群體崇拜。“群眾觀點”、“群眾路線”往往成為一種顯示具有“民主”精神的裝飾。盡管從“五·四”運動開始，我們就請了德先生和賽先生，時間過了近9/10個世紀，可我們這方面的改進不是太顯著。所以，雖然我們口口聲聲講要“民主決策、科學決策”、“民主管理、科學管理”、“民主領導、科學領導”等等，可實際上卻是口號多于行動、形式多于內容，表現多于實質。專制式的領導與管理，威權式的領導與管理，英雄式的領導與管理，已經與現代領導與管理的趨勢格格不入了。因為在學習型組織中，領導權不僅僅屬于企業的上層，而是不同位置的很多人都可以共同參與領導(如“人人都是領導者”、“人人都是經營者”、“人人都是管理者”)，這樣，組織(或企業)才能不斷適應環境和進行自我重組、自我發展。專制的核心是屈從，民主的核心是自主。學習型組織不能在專制的壓力與束縛下生長，而只能在員工自主自愿基礎上自我成長。

　　三是缺乏開放精神的挑戰。漫長的自然經濟環境，使我們養成了“雞犬之聲相聞，人至老死，不相往來”的封閉隔絕心理；近代以來長時期的閉關自守，更強化了我們的自我封閉心理；現實中區域的割離、市場的割離、資源的割離、信息的割離、組織的割離等等，又使我們從組織到個人、從物質到精神都不同程度地染上了封閉之癥，嚴重缺乏開放豁達的心胸、開放交流的觀念、開放合作的精神以及放眼世界的戰略與方法。按照唯物辨證法，開放狀態就是一種普遍、深入和廣泛聯系的狀態；封閉就是一種孤立、靜止和片面狀態。在開放狀態下，組織之間和組織內部的物質交換、信息交換、能量交換才能健康有序并持續不斷地進行下去，組織才能成為自我吐故納新、自我排污糾錯、自我升級換代、自我調整適應、自我運動發展的有生命活力的有機體。學習型組織就是這樣的社會有機體。

　　在深層封閉心理的支配下，我們有些企業及其領導者常以“開放的假象”掩蓋自己的封閉心態。比如，我常發現在有些標榜創建學習型組織的企業里，內部或明或暗的爭權奪利和政治化游戲仍司空見慣，在公開討論的場合，人們踴躍發言，講著“外交式的語言”或者被稱為官話的話；在私下場合，人們則講著另一套語言或者“心里話”，且無論在公開或私下場合，出于安全考慮或者擔心“禍從口出”，人們普遍信奉的“逢人只說三分話，未可全拋一片心”。從而形成“開放的封閉”：從現象上看，每個人都覺得自己有權發表他的看法，然而卻沒有人真正在傾聽和反思。相互間漫無目標的談話，取代了真正的溝通與深度匯談。在這種大家隱藏深層的真實想法條件下達成的所謂共識，往往不過是大家對組織中位高權重的人物的主張的隨聲附和而已，很少能有上佳品質的真知灼見和有重大價值的決議或決策產生。共同愿景只不過是主要領導者的個人愿景。

　　四是缺乏公平與正義精神的挑戰，或缺乏法治精神的挑戰。在我們的企業里，總裁大于制度的現象普遍存在。企業的主要領導者以言代法、以權代法、把自己凌駕于組織和制度之上的情況也不鮮見。總裁即制度，總裁即標準，總裁即真理，總裁即善惡，總裁即是非。“說你行你就行不行也行，說不行就不行行也不行”，“說不對就不對對也不對，說對就對不對也對”，德才賢愚、功過是非，全在總裁或權重人物的拿捏擺弄之間。公平、公正、公開、正義、榮辱，均在總裁的意志轉移之間。這種企業領導往往口是心非、言行不一，成為企業制度、準則、風氣的最大破壞者。比如，有些企業領導自己弄虛作假，卻要求員工求真務實；自己獨斷專行卻大講加強民主管理；自己不思進取卻要求他人開拓創新；自己帶頭違法亂紀卻要求員工遵章守紀；自己

　　此外，還有缺乏自由精神的挑戰，等等。這些挑戰的存在，是我們企業的領導者在創建學習型組織時，必須首先清除的精神之障。缺乏平等、民主、開放、法制、自由的精神，抱著特權、等級、專制、封閉等心態不放，不要說五項修煉，就是其中任何一項修煉都無法有效地進行。因此，企業要修煉，企業領導者首先要審視自己、反省自己、修煉自己、培養自己的平等意識、民主意識、開放意識、法制意識和自由精神。如此反省自己，創建學習型組織才能有一個良好的開始，并為應對前述正在進行中的十大挑戰創造一個好的領導平臺。

　　現代領導者是學習者和修煉者

　　學習型組織的領導者不同于傳統組織的領導者。創建學習型組織的領導者擔負著新的角色。按照彼得·圣吉的觀點，在學習型組織之中，領導者是設計師、仆人和教師。

　　學習型組織的領導者是設計師。過去，我們稱頌某位領導者的英明正確，常稱他為舵手。但在彼得·圣吉看來，這還只是一般的領導者角色，真正偉大的領導者，其角色是設計師(如我們稱鄧小平為改革開放的總設計師)。他引用老子評價領導者角色地位的話“太上，下有知之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成，事遂，百姓皆曰：‘我自然’。”加以說明。在老子看來，最好的領導者(太上)，是讓下屬在充分認識和理解其意圖(這與“民可使由之，不可使知之”的領導者對照鮮明)基礎上自覺自愿地去做事情，并在完成任務后說：這是我們自己完成的(‘功成、事遂、百姓皆曰：‘我自然’”)；較好的領導者，人們會親近他贊頌他(“其次，親而譽之”)；較差領導者，是讓人們畏懼他、害怕他(“其次，畏之”)；最差的領導者，是讓人們看不起他、輕視他(“其次，侮之”)。可見，真正好的領導是無形的領導，而設計師的角色正符合這一領導特征。企業愿景的設計、企業戰略的設計、企業制度的設計、企業文化的設計、企業員工隊伍的設計、企業產品結構的設計等等，其設計水平的高低正是企業能否做強做大做久的關鍵所在。

　　學習型組織的領導者是仆人。這里的仆人不是奴仆意義上的仆人，也不僅是指領導就是服務意義上的仆人，而是指領導者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人，正像共產主義愿景使千百萬共產主義者拋頭顱、灑熱血、前仆后繼地奮斗不止一樣。真正的領導者是獻身其愿景使命的身體力行者，他們能構建切合人性更高層次需求的共同愿景，為追求更有創造力生命的組織，組織學習、創造優勢，盡力釋放出組織里所有階層的個人或群體潛在的智能。領導者成為愿景的仆人，愿景成為他內心深處的召喚，為了愿景的實現，他會采取直面事實真相而不是掩飾真相；他會身體力行而不會口是心非、言行不一；他會堅持不懈而不會半途而廢；他會應對挑戰而不會躲避挑戰，等等，從而培養并產生出強大的領導能力。為實現共同愿景而奮斗，“這是生命中真正的喜悅，被一個偉大的使命感驅策……，那是一種自然的力量，而不是狂熱，它使自私、積郁、怨天尤人一掃而空。”(如共產黨人那種“一不怕苦、二不怕死”的精神，正是共產主義愿景激發出的使命感使然)。

　　學習型組織的領導者是教師。韓愈說：“師者，傳道、授業、解惑也”。作為領導者自己要學而不厭，對下屬要誨人不倦。在彼得·圣吉看來，領導者能夠在四個層次影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態(趨勢)、系統(整體)結構和使命故事。學習型組織的領導者要兼顧這四個層次，但重點主要放在使命故事和系統結構上。作為教師的領導者，要具備講使命故事的藝術，要了解系統運作的力量，從而促進組織里的每一個人學習，幫助每個人培養對于系統的了解能力。如果“領導者失去了看清目前真實情況的能力，他們虛構個人及組織的希望，以緩和焦慮不安和規避不確定的事情，假裝一切平安無事。他們變成演說家，而不再是領導者；變成自己愿景盲從的信仰者，而不再是學習者”。

　　創建學習型組織需要有抱負的領導者去擔當設計師、仆人和教師三位一體的嶄新角色。系統思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和團體學習五項修煉，在一定意義上就是“領導的修煉”，“學習的修煉”，學習型組織的領導者是真正的學習者、修煉者。這里的學習者不僅是傳統意義的“少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；老而好學，如秉燭之明”的活到老學到老的那種終身學習，而且是能夠迎接創建學習型組織過程中的各種重大挑戰，并著力解決其中遇到的各種重大問題，從而開創未來的學習與修煉。

　　有志于創建學習型組織的企業領導者，既要認清并應對前文所述創建學習型組織入門后的十種普遍性挑戰，也要認清并應對中國企業領導者在入門時的特殊挑戰。不應對特殊挑戰，學習型組織的創建就無法正常起步；不應對普遍性挑戰，已經起步的創建活動便難以繼續。事實上，在中國企業創建學習型組織過程中，這兩種類型挑戰是交替在一起的，這就使創建學習型組織活動的開展比西方企業更為困難，阻力也更大。對中國企業來說，如果其領導者不能清除自身的專制、特級、等級、封閉等等心理，樹立平等、民主、法制、開放等等意識和觀念，想建學習型組織幾乎是不可能的，或者說一開始就是扭曲變形了的。