朗盛中國總裁王永利：新東西會帶來新的挑戰

　　德國第四大化工企業朗盛公司中國區總裁王永利已經“失蹤”了一個星期。

　　他去了西藏。這段時間沒人知道他在西藏的哪個角落。他很少開手機，

　　起初，很多人以為他是到國外度假了。他曾經告訴過別人：“我要去很遠的地方。休

假的時候，最好是越遠越好。”而西藏這個神秘的朝圣地，從地理位置上看，并不遠。

　　王永利的舉手投足給人穩重的印象。他的朋友如此描述他：“他說話慢悠悠的，而且最近套了牙箍，更加慢了。”他也從不對下屬發火，“任何事情都在他的掌握之中一樣。”

　　但是，就是這樣一個人，往往作著出乎人們意料的決定。當初朗盛從拜耳拆分出來，王永利二話沒說，選擇離開拜耳這棵大樹。“新的東西，會帶給你新的挑戰。朗盛，就是一個新起點。你會感覺，所謂的挑戰無處不在，這是種樂趣。”

    “我也會吵架”

　　看上去斯斯文文的王永利，不否認自己也有急躁的一面。在拜耳光翌板材公司當副總經理時，因為一件小事與中方人員鬧得不太愉快。

　　“大家的理念不同，難免出現矛盾。”王永利沒有直接說那段經歷。他用一個其他公司的例子，試圖闡述當時的經過。

　　“就拿上一條流水線來打比方。國外企業的投資計劃都相當周密，增加一條生產線，要用多少人、預算是怎樣的，這些前期報告至少可以寫半米高的文字材料。而且，還要反復調研市場需求和同類競爭者的生產規模。”在外資企業看來，可能是一個漫長的階段。而在國內企業的高層眼里，很多事情越快越好，甚至幾天之內就要搞定。

　　“有些國企和民企可不管這些，找到資金就馬上大量投產。能騰出地方趕緊騰地方，有錢就甩手大量投入。所以，上一條生產線，可能雙方要爭論幾個星期甚至幾個月。”

　　這個時候，即使把數據和調研報告排滿一桌子，合作方也未必會看上一眼。“你需要靠情感來說服別人。”中國人講究吃飯和稱兄道弟，王永利把吃飯看成是工作中的一部分。“沒有吃飯的時間，你跟別人溝通的時間也就沒有了，總不能大家都板起臉來。飯桌上最容易說清楚，也最容易彼此交心。”

　　等吃好飯，聊完天，有時事情就會順利到你難以想象。“在合資公司的幾年，讓我學會怎么跟身邊的人更好地打交道。當然，不是說一定要吃飯，一定要喝酒。”

    誤打誤撞

　　對自己進入化工企業，王永利認為是一個意外。“大學畢業的時候，英特爾、IBM這些公司是自己的奮斗目標。但是，我卻在拜耳一待就是十年。”

　　與大多數的技術人員一樣，1992年從復旦大學信息技術系畢業后，王永利進入了一家美資IT公司。

　　4年后，一個偶然的機會，拜耳中國總裁找到了他。“來我們公司吧，讓你主管公司內部的信息系統平臺搭建。”而王永利卻厭倦了IT。當時，拜耳中國的老板很堅持。但老板的一句話點醒了他：“做技術不意味著你就是純粹的技術人員，你也可以參與管理的呀。”這剛好是王永利想要的，第二天他就扛著行李，到拜耳報到。

　　與拜耳的結緣，王永利不得不提“SAP”這個公司的名字。上世紀90年代中期，SAP剛剛進入中國，產品幾乎無人問津。而王永利畢業后的第一份工作，恰恰就是與SAP的中國代表互通有無。來來往往之間，對他們公司的那些東西也熟悉了起來。

　　回憶自己第一次走進SAP代表處時的情形，他有些不可思議。“SAP的所有家當，就擠在一個大學實驗室的角落里。當時光線也不怎么好，辦公桌好像就是一塊黑黑的東西，看不太清楚，總之相當簡陋。這與國際軟件巨頭的形象太不符合了。”

　　即便如此，SAP在很多跨國公司心目中的形象還是很高大。拜耳希望能夠在中國公司實施SAP的R/3系統。“我對這個系統比較了解，也就成為了拜耳的一個招募對象。”

　　進入拜耳之后，王永利的工作就是埋頭苦干，建立公司的庫存分析、應收賬款等模塊。“他很樂于助人。誰的電腦有問題，他就一聲不吭地鉆到桌子底下去，幫人家看線頭有沒有接好。”他的老同事回憶。

　　但是，王永利并沒有天天忙著接線。更多的時間，則是在信息系統模塊中了解拜耳中國的財務體系。“對拜耳流程一旦熟悉了，你就會思考：如果做一個業務部門的經理，我該怎么做。”

    決策更快

　　就在朗盛獨自闖蕩江湖的時候，有些人發出了質疑：“失去了拜耳的庇護，從拜耳獨立出來后，新的朗盛到底能不能存活？”

　　王永利則不以為然。“朗盛有很強的快速反應能力，很重要的一點是，朗盛投資決策非常快。”

　　以前，作一個橡膠業的投資決策，先要在橡膠業務所屬的拜耳聚合物部門中討論，再將投資報告提交到拜耳全球公司的董事會。而董事會是否批準這項投資，還要有一個資源競爭的問題。“橡膠的投資項目要與另一個醫藥的投資項目作評估競爭。哪一個投資的回報率更快，利潤率更高，公司才會投錢。但是，這樣比較的結果往往是無功而返。”

　　兩個壓根不相關的業務，卻要等一筆資金的下發，可見這個決策過程的漫長。而現在，朗盛如果作出一個決策且實施的話，速度加快了好幾倍。

　　2004年，朗盛的稅前利潤是盈利的，但扣除稅金和其他開支，公司還有1200萬歐元的虧損。“中國地區還處于嗷嗷待哺的狀態，業務要發展，怎樣讓總部批準更多的錢投資，并不簡單。”

　　往往這個時候，王永利就天天發電子郵件、打電話，讓總部的高層認識中國，并建議他們經常到中國走動走動，讓他們了解成長中的中國。半年中，朗盛在華投了3個項目。“這種投資速度，在以前是不可想象的。”

    削減開支

　　成為新朗盛的老板后，王永利沒有大規模地招新人，其管理部門相當精簡。除了最為強大的10人財務部之外，其他部門基本為1到3人，整個管理團隊僅40人左右。“40人的團隊，管理著5個法人企業，共500人。”

　　“雖然有時也會很忙，但是既然你可以忙得過來，公司就不想多增加人手。”朗盛的員工快樂地忙碌著。

　　但是，公司在工作的空間上卻超出其他外資企業。王永利倡導的工作氛圍是輕松和自由的。某些普通員工，一個人就擁有10到15平米的工作區域。

　　對于工作空間，王永利有自己的一套理論：“上海已經夠擁擠了，如果工作環境能夠敞亮一些，會讓人有干活的沖動。”朗盛的職位等級差異也少，將原來的9個職位等級劃分為4個。

　　在大項目的削減上，公司則毫不含糊。“目前，我們關閉了幾個苯乙烯生產廠。”苯乙烯是朗盛的核心產品之一，俗稱ABS，主要向電子和電氣行業提供原料。中國市場占據了60%的ABS市場。“朗盛的大多數工廠都集中在歐洲地區。資產與市場的不匹配，使我們必須作出調整。”

　　產能降低后，朗盛可以節約1億歐元的支出。下一步，公司可能把這些苯乙烯的產能轉移到亞洲地區，特別是在中國。另外，在1到3年內朗盛都不考慮收購。“朗盛是一個新公司，它當前的任務是提高現有產品的競爭力和銷售業績，而不是收購。”

　　王永利希望每個員工都互相認識，且經常來往。“每個月，財務部門會將成本核算、公司財政狀況以及每個工作人員的財務支出等數據，直接遞交給業務人員，讓他們了解公司的財務體系，并給出一些建議。”財務內部透明化，正是朗盛所倡導的。“僵化地限制工作人員的財務支出根本起不到作用。要讓每個人都有一本賬，公司到底在哪些地方賺錢了，花錢了。”

　　公司簡介

　　朗盛:德國第四大化工企業

　　朗盛公司通過業務拆分與拜耳公司分離。2004年7月1日，新的朗盛公司隆重成立。2005年1月31日朗盛公司在法蘭克福證券交易所正式掛牌交易。

　　2004年，朗盛的利稅及折舊前收益(EBITDA)達到4.47億歐元，增長幅度為44%(2003年：3.11億歐元)實現了預期的計劃；銷售額的增長超過7%，達到67.73億歐元(2003年銷售為63.15億歐元)；而利稅前收入從去年的負13億歐元提高到了收益5900萬歐元。

　　朗盛公司的核心業務是化學品、橡膠和塑料的研發、生產及銷售，例如，為用途廣泛的應用塑料產品或防護層生產初級產品。公司還生產用于醫藥品和洗滌劑的活性成分，為在藥房和超市出售的個人護理產品提供組成成分。

　　朗盛擁有基礎化學品、特殊化學品、精細化學品和聚合物等產品系列，其業務活動由公司的17個業務部門負責，分別隸屬于高性能橡膠、工程塑料、化學中間體和高性能化學品四個業務。

　　朗盛的產品包括：醫藥和農作物保護行業的活性成分及中間體、皮革、

　　2004年，朗盛在全球擁有近2萬名員工，其中1800名在亞太地區。朗盛目前在中國有三個生產基地，分別位于上海、無錫和青島。