全球媒體五虎--康卡斯特要當三棲明星

　　∷優勢： 全美最大的有線電視公司，擁有雄厚的渠道資源

　　∷規劃： 伺機擴充電視內容的生產能力，同時涉足電話業務

　　∷挑戰： 收購失利，延緩了康卡斯特向三棲公司轉型的進度；

　　衛星電視業勢頭強勁，康卡斯特痛失用戶量

　　向“內容”挺進

　　作為上文提到的近兩年業界最大收購案的另一主角，康卡斯特將用在時代華納的股權置換180萬Adelphia的客戶、75萬時代華納的訂戶以及20億美元的現金。和最大競爭對手時代華納相比，這起聯合收購案為康卡斯特帶來了顯而易見的實惠：進一步擴充了有線電視的訂戶數，并獲得價格不菲的現金流，可以支持康卡斯特下一次的兼并或者收購，關鍵是——沒有債務威脅。

　　一連串擴充版圖的收購行為貫穿了康卡斯特的公司史。2001年年底，在一場充滿刺激和懸念的競標中，康卡斯特總裁兼CEO布萊恩·羅伯茨(Brian Robert) 以720億美元的價格(包括470億美元股票和250億美元債券)拿下了陷入困境的AT&T寬帶公司，由此，康卡斯特的用戶數量從840萬上升到2200萬，坐上了全美有線電視公司的頭把交椅。

　　有人將布萊恩一路打下的媒體帝國與當年成吉思漢征服的疆土相提并論。的確，擁有數量最多的訂戶數，是康卡斯特目前區別于其他媒體集團的最為顯著的特色。不過，擁有全美最大的有線網，只是布萊恩夢想的第一步。他的第一步是：通過已有渠道出品自有內容。一方面，業已龐大的訂戶數是內容的當然消費者，能保證內容在第一時間最有效地傳遞給全美上千萬觀眾；另外一方面，渠道增添了特色內容，原有訂戶的忠誠度會大大提高。

　　事實上，康卡斯特已經持有或運營了一些二流的頻道，如Golf Channel、E! Entertainment、Outdoor Life以及Tech TV。這些頻道的收入正在呈兩位數的增長。去年9月，康卡斯特支持索尼擊敗時代華納收購米高梅(MGM)后，由此獲得授權在其視頻點播的平臺上播放米高梅的影視內容(包括7500部電影和42000部電視劇)。

　　近年財政狀況不佳的沃特·迪斯尼也進入了康卡斯特的視野。2004年2月，康卡斯特開出了660億美元的高價(包括119億美元的債券)，意欲收購迪斯尼。一旦收購成功，就將誕生一家全球領先的娛樂和傳媒公司，擁有無與倫比的發行平臺和非凡的內容資產組合。新公司將在全美最大的25個市場中擁有業務，并將推進寬帶業務的發展，擴大目前的服務業務，同時催生新的服務。

　　另外，通信與傳媒的結合也是布萊恩寄予厚望的發展之道。憑借日益龐大的用戶數，康卡斯特已經獲得了與所有電視臺和頻道內容提供商談判的砝碼。如果能擁有迪斯尼旗下的ESPN、Disney Channel等頻道資源，康卡斯特開展的視頻點播和個性化電視的服務都將會獲得更大的發展空間。布萊恩在申訴收購迪斯尼的合理性時說，通過裁員和重振迪斯尼旗下美國廣播公司(ABC)的經營業績，可以在3年內將迪斯尼的現金流增加8億至12億美元。

　　不過，2004年2月16日，迪斯尼宣布董事會一致拒絕了康卡斯特的收購提議。這樣一來，布萊恩·羅伯茨算是遭遇了收購征戰中的一次挫敗。但是，康卡斯特管理層立足有線渠道、挺進內容經營的決心顯露無疑，只不過，這次收購的失利，意味著康卡斯特不能以最短時間獲得成熟的內容資源，而必須花費更多的時間靠自身力量慢慢積累，從而延緩了康卡斯特由單純的渠道商到渠道內容兼有的供應商的轉型。

　　三網聚合

　　善于商場作戰的布萊恩當然深諳此理。為了搶占先機，2005年年初，康卡斯特宣布進軍電話業務，通過基于有線電視網絡的技術向用戶提供電話服務。按照康卡斯特的計劃，2005年年底前將向1500萬戶家庭推廣基于互聯網的電話服務，并在18個月內將客戶擴大至系統所及的4000萬戶家庭。如果能在5年內吸引800萬用戶，康卡斯特每年將獲得38億美元的收入。而讓投資者最為興奮的是，預計此項電話業務的利潤率將高達40%。

　　作為全美有線電視霸主的康卡斯特向電話業務進軍，固然基于企業擴張的野心，但也是應對目前激烈競爭的必須之舉，或者說，這是媒體集團在電視領域斗爭的延伸。

　　發端于上個世紀70年代末的第一次電視革命，以有線電視和衛星電視的出現為標志，一方面是HBO、CNN、MTV等窄眾頻道的興起，另一方面則是傳統無線電視網的式微，這一切為家庭用戶提供了上百套可供選擇的頻道。如果說這次革命的要旨在于觀眾選擇范圍的擴大，那么當下正在發生的第二次電視革命，則聚焦于電視“控制權”的轉移——康卡斯特推出的視頻點播(Video-on——Demand，簡稱VOD)服務，即是基于把電視的控制權交還給觀眾的理念。

　　節目庫都存儲在康卡斯特的服務器上，觀眾無須記住節目播出的時間表，只要在康卡斯特提供的節目菜單上找到它，就可以像觀看家庭錄像帶那樣暫停或者重新播放，甚至還可以把喜愛的節目保存下來。“康卡斯特的整個戰略，就是讓電視更具有互動性，把控制權交給觀眾”。布萊恩·羅伯茨如是說。

　　然而，參與到這次變革的并非康卡斯特一家。就有線電視運營商的陣營而言，勁敵時代華納早在2000年便在夏威夷州推出了電影點播服務，Cox和Cablevision也旋即跟進。不過，讓康卡斯特最為頭疼的還是默多克旗下的DirecTV。

　　事實上，這是有線電視與衛星電視兩種傳播介質之間的爭奪。一般來說，有線電視通過模擬信號傳輸節目，衛星電視通過數字信號傳輸。不過，富有前瞻性的布萊恩早在1995年便開始了系統更新的工程，耗資50億美元，采用同軸光纖升級整個系統網絡，在硬件上具備了與衛星電視同臺競爭的能力。而且，在雙向數據傳輸方面，有線技術比衛星技術更為成熟。康卡斯特打算以視頻點播對抗默多克的DirecTV以及查理·厄根(Charlie Ergen)的Echostar。

　　不過，就目前的實際情勢來看，衛星電視勢頭更勁。2004年上半年DirecTV和Echostar合在一起新增加了170萬用戶，康卡斯特卻失去了6萬1千個訂戶。其它更小的有線電視運營商由于管理不善失去的用戶數還要多。

　　在有線與衛星攻城略地的背景下，康卡斯特率先進入電話服務業的舉措頗具深意，避免了以弱攻強的單一策略。此舉在當年收購AT&T寬帶公司的時候已經埋下了伏筆。按照當時布萊恩對美國聯邦通訊委員會的承諾，康卡斯特將利用AT&T寬帶在電信領域的天然優勢全力發展基于有線電視網絡的電話業務。

　　至于互聯網接入，通過有力的營銷和推廣，康卡斯特早在2003年已然成為高速互聯網接入的最大供應商，其網絡覆蓋了400萬個家庭，占據了整個美國寬帶市場20%的份額。總的來說，有線和衛星電視之間的戰線拉長了，從對電視業務單一優勢的爭奪擴大到涉及電視、電信和互聯網領域的全方位角逐。為此，康卡斯特有必要暫時忘記自己在有線電視業務的長足優勢，踏上轉型之路。(程亞婷/文）