空調行業進入殘酷淘汰賽 美的謀劃奇兵制勝

　　□本報記者 易 水

　　早春三月，探訪位于廣東順德的美的公司總部，給記者留下印象最深的就是企業規模之大、氣魄之雄、人才之盛。從辦公區到生產車間，一路行來沒有個把小時，難以一一看遍。在美的職工食堂，中午排隊取餐的人絡繹不絕，耳畔回響的既有吳儂軟語，也有燕趙鄉音。據記者了解，為了適應企業規模不斷擴大的現狀，美的今年又引進了一大批應屆大學畢業 生，而在美的集團從事科研開發工作的博士也已不下數十位。有關數據顯示，美的各項業務在2004年都有不錯的市場表現，這其中，剛剛完成2005年戰略布局的美的制冷家電集團尤為引人注目，從牽手東芝開利、“豪娶”華凌到入主榮事達，隨著產業鏈整合與專業化程度升級，帶來了企業效益的進一步提升，“大者恒大、強者愈強”的馬太效應正在逐步得到印證。

　　美的制冷家電集團CEO方洪波日前對本報記者表示，未來只要內外部環境允許，自身條件具備，不排除進一步收購其他家電企業的可能性。因為在美的看來，國內家電行業還遠未完成并購整合的市場洗牌進程。隨著市場競爭日趨激烈，規模小、實力差、缺乏創新能力的家電企業，終將面臨被淘汰的結局。在優勝劣汰加劇的市場環境下，美的制冷集團不斷擴張版圖可謂順應時勢之舉。

　　馬太效應加速市場洗牌

　　事實上，國內空調業者對于市場洗牌的殘酷已有切膚之痛。據權威機構的數據統計，2004年，國內空調品牌淘汰率激增1倍，達到60%，而銷售額排名前25位的品牌占據了高達97%的市場份額。

　　2005年，隨著品牌集中度不斷提高，空調市場將日益成為“少數人的游戲”。日前，連續12年名列全國空調銷售之首的蘇寧電器發布了2005年度空調行業白皮書，顯示空調市場競爭形勢趨于嚴峻。銅鋁鋼材等原材料價格上漲未見緩解，國際油價又一路飆升，導致空調整機的制造成本上漲明顯，這將對空調價格產生直接影響。

　　據記者了解，由于成本壓力加大，目前家電企業外銷空調價格已普遍提高。對于國家新能效標準實施所帶來的庫存產品消化問題，方洪波分析認為，由于成本壓力，企業不具備低價出清庫存的能力，加之國家已給了半年的寬限期，因此價格跳水的可能性也不大。

　　作為技術相對成熟的空調產品，價格戰固然可以收效于一時，但卻絕非企業發展的長久之計。借助市場洗牌，以規模制勝，也許是更值得效法的發展路徑。

　　隨著國內家電企業不斷擴大規模、嘗試整合重組和收購兼并，其多品牌戰略也將逐漸成型。對此，方洪波表示，歐美家電企業實行多品牌戰略已是普遍現象，如白電巨頭伊萊克斯成立至今已實施了160多次并購行動，在歐洲和北美等地成功運作了40多個旗下品牌，其中伊萊克斯自身品牌占集團銷售規模還不到50%。不過對于美的制冷集團來說，目前最重要的工作還是完成內部一系列組織架構重組和經營策略的調整，先將企業規模做大，提高市場競爭能力，在此基礎之上，再去考慮多品牌運作的問題。

　　六西格瑪彌補管理短板

　　早在上個世紀90年代初，臺灣宏�汗�司董事長施振榮就曾提出“微笑曲線”的理論：在拋物線的左右兩端，即價值鏈的上游(研發)和下游(品牌與銷售)，產品附加值呈逐漸上升態勢。而拋物線的最底端則屬于制造領域。

　　其實國內家電行業同樣存在著一條“微笑曲線”，其中利潤最薄的就是整機制造商，因此生產廠商惟一的生存之道就在于不斷提高自身的經營管理水平，將運營效率和成本控制發揮到極致。同樣的產品，成本要更低；同樣的成本，產品品質要更好；同樣的投入，資源利用率要更高。尤其是對于高成長型的家電企業來說，當其發展到一定規模時，管理問題積少成多，對企業自身管理能力提出了更高的要求。

　　有鑒于此，六西格瑪開始進入美的制冷家電集團的視野。

　　根據《信息周刊》最新披露的“2004年度美國商業科技創新100強”榜單，其中55%的企業都借助六西格瑪來確保技術投資的績效。2004年，六西格瑪為美國3M公司增加營業收入4億美元。近年來，聯想、中興通訊、格力等部分國內企業也開始嘗試實施六西格瑪戰略。

　　實施六西格瑪實際上是“自上而下”的一把手工程。2003年，六西格瑪為中興通訊帶來了1.49億元的財務收益。據稱中興通訊董事長侯為貴當年就曾親自掛帥，要求所有部門經理以上的管理干部必須通過綠帶認證，否則就地免職。而在美的制冷家電集團的管理層會議上，方洪波也曾向員工傳達了公司推行六西格瑪的決心：所有不能適應這一變革的人員，都將面臨優勝劣汰的選擇。

　　按照方洪波的思路，借助六西格瑪的外力推動，將有助于打破組織內部固有的傳統習慣與潛規則，轉換管理意識和思維，提升管理水平和綜合效率，降低系統成本。

　　如今，在美的制冷集團的辦公區內，隨處可見的企業標語都與六西格瑪相關。公司還特別為六西格瑪設計了一個與企業品牌標識放置在一起的LOGO。

　　據悉，目前美的已將六西格瑪全流程系統改造項目提升到公司發展戰略層面，首批確立了35個項目，其中包括20個黑帶項目，每個項目收益計劃在100萬元，15個綠帶項目，每個項目收益50萬元，周期則在3到6個月。

　　差異化VS價格戰

　　早在2002年底，美的制冷本部就提出了“三五三工程”(即“用3到5年沖擊世界空調前三強”)。截至2004冷凍年度，根據國家信息中心的統計數據，美的空調外銷占據國內企業第一名，內銷穩居前兩名，并實現了1100萬臺的全球第一產能規模。單從“數量”上看，美的空調無疑已進入世界空調前三強。其未來定位是成為全球規模的白電制造商，用3至5年時間把洗衣機、冰箱和空調3個產品線規模做大，充分發揮白電產品的協同優勢。

　　對于價格戰，美的一貫的做法是既不反對也不提倡，在對消費者負責的前提下，主動適應市場的變化。經過20年專業制冷的發展歷程，如今美的在資金、管理、渠道、規模、技術、整體系統運行和成本控制上都形成了一定基礎，其產品線相對齊全，未來競爭的焦點將會轉向樹立差異化優勢，以奇兵制勝，比如改善產品結構、提高技術含量和完善服務能力。

　　2005年1月1日，美的率先宣布：凡是購買美的空調的消費者均可享受空調整機免費包修6年的售后服務。無獨有偶，同屬空調大戶的格力也將其所有家用空調的售后免費保修期延長至6年。此后不久，志高空調除壓縮機免保6年外，甚至宣布其余所有零部件均可在10年內免費更換。

　　根據方洪波的測算，目前1臺空調每年的服務成本為二三十元。保修期增加3年，意味著美的每年要多投入幾千萬元的服務成本。然而，隨著新的售后服務標準確立，行業競爭的門檻再度提高，主流品牌與二三線品牌的差距也會進一步拉大。因此，業內人士將美的此舉解讀為實施差異化戰略的重要步驟，顯示國內空調行業日趨成熟，單純的價格戰已難以大行其道。

　　對于家電企業來說，要想真正確立差異化競爭優勢，就需要在技術研發、品質、管理乃至人才戰略等各個方面追求卓越。美的制冷每年的研發費用占到公司銷售額的2%左右。在產品生命周期普遍縮短的情況下，美的制冷每年在海內外銷售的空調機型達數百種之多，并建立了國家級的空調研發技術中心和博士后工作站。與此同時，美的制冷集團從普通員工到中高層管理者，每年都要參加各種特訓班和MBA在職培訓。對于國際化人才的選用，方洪波的看法是，海歸背景固然重要，但真正的關鍵在于是否具備國際化的視野。

　　美的空調去年海外銷售額達到近5億美元，今年期望實現7億—8億美元。不過，國際化對于美的是一個漸進的過程。美的沒有在海外設廠，70%的海外銷售屬于貼牌生產，目前也不會刻意去推自有品牌。方洪波告訴記者，中國市場再大，市場份額終歸有限，不可能一家獨大，因此美的制冷發展到一定規模，必然會尋求向外發展，尤其是隨著全球化的產業分工日益明朗，歐美企業逐漸退出低附加值的家用空調市場，為美的等國內企業提供了進軍海外的市場空間。

　　新聞背景

　　所謂六西格瑪(6σ)，按照其始作俑者摩托羅拉的定義，就是一種由管理層驅動的科學化方法，它被施行于產品和流程改進，以獲得突破性的財政績效和客戶滿足感。

　　六西格瑪集所有先進質量管理手段于一身，能夠幫助企業真正實現產品的零缺陷。對于一般公司來說，能夠達到4σ就是一個不錯的成績，這相當于每百萬個產品中有6000個缺陷(合格率為99.4%)。而6σ則相當于每百萬個產品中有3.4個缺陷，即合格率達到99.9997%。合格率越高，經濟效益自然越高。

　　業內專家指出，六西格瑪通過減少被隱藏的劣質成本(COPQ)來提高利潤底線。它所帶來的直接效果包括：運作成本降低、生產力提高、市場份額增加、客戶忠實度提高、生產周期時間縮短以及缺陷率降低。因此，六西格瑪對于改善公司經營狀況有著巨大的作用。像摩托羅拉、通用電氣等跨國公司都通過實施六西格瑪管理法取得了輝煌業績。

　　采訪后記

　　處事低調的“平衡高手”

　　低調內斂，平和務實。這是方洪波給記者留下的第一印象。

　　雖然有近1年時間未曾接受媒體采訪，方洪波依舊顯得從容淡定，言談謹慎之中不乏睿智。

　　其實，從領導者的個人魅力往往可以看出一家企業的行事風格。

　　在美的制冷集團內部的一次會議上，方洪波曾經告誡員工：大家應該去留意那些歐美國家的企業CEO乃至一國總統，平時穿著其實很簡單，服裝顏色往往非黑即白，而越是水平不高的人，越會搞一些花里胡哨的東西。做企業同樣是這個道理。所謂桃李不言，下自成蹊。

　　在方洪波看來，一些國內空調廠家慣用的“三板斧”不外乎就是價格戰、炒概念和不惜血本的促銷戰，而這一切并非是企業真正的發展之道。因此，美的在任何時候都不會去做這樣的事情。企業要以顧客為導向，對消費者負責。單純的炒作是一柄雙刃劍，最終會對自身品牌造成傷害。

　　從今年1月1日起，美的所有出廠的空調產品都提前達到了新的國家能效標準，但是美的并沒有對外大肆宣揚，因為在美的看來，這只不過是企業應該主動遵循的行業規則。

　　作為一家成長型企業，從小到大，在不同的發展階段，面臨的問題、變化和風險各自不同，因此需要采取不同的平衡方法和手段。有鑒于此，美的提出了企業運營的“平衡原則”。它意味著高層管理者需要對短期與中長期投資、規模與效益、分權與集權、品質與成本、效率與規范、國內與國外市場等各種因素進行綜合分析和平衡，從而幫助企業持續向前推進。

　　方洪波認為，凡是經營業績突出的國內外企業，其高層管理者無一例外都是平衡各種關系的高手。事實上，經營企業就如同平衡杠桿，首先要把握支點所在，也就是把握好企業不同發展階段的關鍵點，而這正是企業未來發展的動力所在。例如，當一家企業向10億元的市場規模沖量時，可以對利潤等其他因素忽略不計，而將做大規模作為關鍵點。當企業發展到50億元的規模，企業老總的目標可能就是有錢可賺，要完善制度、規范流程、提升管理。當企業做到80億元的規模時，國內市場已站穩腳跟，此時海外市場也就成為填補空白的關鍵支點。

　　其實，對企業發展至關重要的人才戰略，同樣也需要平衡的功夫和手段。在美的公司，可塑性強的大學畢業生，每年都是企業招聘的重點。與此同時，美的也會適時吸納一些專業化人才，包括“空降”高層管理者，激發企業內部的活力。隨著企業規模不斷擴大，人力資源的重要性日益突出，時下美的制冷集團就正在物色新的人力資源總監，而條件則是在海外接受過人力資源專業教育，并且有大企業的工作資歷。

　　對于高層管理者的考察標準，方洪波告訴筆者，他最看重的是三個要素：首先，管理者要符合價值觀導向，摒棄個人英雄主義；其次，作為管理者，心胸視野要寬廣，能夠帶好隊伍；第三，要具備戰略性高度的思維能力。

　　在美的集團，從普通員工到高層管理者，筆者接觸所及，務實、低調似乎已經成為企業文化的一部分，這與不少飛揚浮躁的國內家電企業形成了鮮明的對比。在筆者看來，這其實正是一家企業走向成熟的表現，大象無形，大音希聲，從IBM、惠普到海爾、華為莫不如是。(海音)

　　(《中國民航報》IT周刊3月14日)