普馬瓜分難題

　　41家普馬網(wǎng)點收購談判艱難，源于零售業(yè)并購前車之鑒帶給業(yè)界的充分警醒

　　興衰普馬

　　●1996年北京普爾斯馬特會員購物企業(yè)中心注冊成立

　　●1997年中國第一家普爾斯馬特會員商店在北京開業(yè)

　　●1998年中國第二家普爾斯馬特會員商店在北京開業(yè)

　　●1999年中國第三家、第四家普爾斯馬特會員商店分別在昆明和北京開業(yè)

　　●2000年中國第五家普爾斯馬特會員商店在成都開業(yè)

　　●2001年上半年中國又有兩家普爾斯馬特會員商店新店分別在北京和昆明開業(yè)

　　●2004年的12月16日，普馬總部在美國發(fā)布公告，宣布中止與中國普馬在商標(biāo)和專利特許領(lǐng)域的合作。隨后，“中國普馬”表示，美國單方面決定違反有關(guān)合作協(xié)議，不予認(rèn)可。

　　2004年，曾經(jīng)年銷售額高達(dá)60億元的零售商中國普爾斯馬特在供貨商的追討聲中轟然倒下。在扼腕嘆息的同時，輿論判斷，曾經(jīng)創(chuàng)造了中國零售業(yè)發(fā)展神話的普爾斯馬特，其旗下的13家會員店和28家諾瑪特大型購物中心應(yīng)當(dāng)成為業(yè)界競相追逐的目標(biāo)。但事與愿違，手握大批網(wǎng)點資源的普爾斯馬特與其他企業(yè)之間的并購談判進(jìn)行得異常艱難，并沒有外界所料想的那樣順利。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，即使在零售網(wǎng)點稀缺的情況下，國內(nèi)外的零售企業(yè)通過一系列的商業(yè)并購案吸取了充分的經(jīng)驗和教訓(xùn)，他們不再貿(mào)然行動，而是充分考慮并購所帶來的利弊，并購之后企業(yè)文化、管理運行等問題再行出手。

　　同業(yè)的瓜分預(yù)謀

　　2004年下半年以來，普爾斯馬特盲目擴張終于釀成惡果，資金鏈崩裂之后，旗下賣場的倒閉速度好比多米諾骨牌，轉(zhuǎn)眼間在一、二線城市辛辛苦苦鋪下的網(wǎng)點最終只能是替競爭對手做了嫁衣。

　　在普爾斯馬特深陷債務(wù)泥潭之際，普馬的高層人士屢屢向外界表示，百聯(lián)、統(tǒng)一超商、百安居等國內(nèi)外的一批知名零售企業(yè)均在與普馬洽談注資事宜。

　　應(yīng)該說，商業(yè)網(wǎng)點是零售行業(yè)中的稀缺資源。眼下零售企業(yè)的擴張正受到種種因素的制約：由于國家宏觀調(diào)控，對于土地出讓的嚴(yán)格控制將使獲得土地的時間周期延長；另外，國家對拆遷制定的嚴(yán)格的賠償規(guī)定使獲得土地的成本上升；另外，今后零售企業(yè)的擴張還將受到《城市商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃》的控制，零售企業(yè)面積與開店數(shù)量將有嚴(yán)格的規(guī)定。而這些因素的存在，使得視選址為關(guān)鍵的零售行業(yè)巨頭們，在中國的擴張開始從跑馬圈地階段進(jìn)入到障礙賽。

　　而在這個時候，普爾斯馬特在全國的41家網(wǎng)點成為中外零售企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)。

　　昂貴的網(wǎng)點收購戰(zhàn)

　　但時至今日，除了百安居之外，其他的談判有的已經(jīng)胎死腹中，有的還在延續(xù)努力。

　　2004年9月初，從普馬高層傳出消息稱“上海百聯(lián)集團(tuán)與普爾斯馬特達(dá)成全面合作協(xié)議，由百聯(lián)注資普馬，注資額將會超過十億元”。但上海百聯(lián)集團(tuán)當(dāng)即否認(rèn)，后來便再沒有了音信。隨后，普爾斯馬特中國企業(yè)又向媒體宣稱：普馬已與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的統(tǒng)一超商達(dá)成合作意向。但不知出于何種原因，統(tǒng)一方面一直對此事予以否認(rèn)。以致媒體紛紛猜測，普爾斯馬特中國企業(yè)不過是想借此“利好”消息暫緩供貨商的逼債，緩解壓力。就在去年12月1日還傳出臺灣統(tǒng)一商超將以6億元價格參股普馬旗下諾瑪特的消息，但最終沒有得到確認(rèn)。

　　“和統(tǒng)一超商談判的推進(jìn)速度確實很慢，目前仍在進(jìn)行之中。”諾衡集團(tuán)(普馬的控股母公司)的公關(guān)部高級經(jīng)理富宇在電話中告訴本報記者。

　　目前惟一完成的收購事宜是與百安居的合作。而有業(yè)界資深人士透露，爭購大戰(zhàn)中，百安居無疑是當(dāng)前最大的贏家。“百安居所獲得的這些店鋪物超所值，其拿下的哈爾濱、重慶、成都、西安和昆明的5家店，是普爾斯馬特所有的店鋪中地理位置最優(yōu)越、賣場設(shè)計最符合標(biāo)準(zhǔn)，賣場環(huán)境最舒適的。更主要的一點是，其收購的價格相當(dāng)?shù)土�。”根�?jù)本報記者的了解，百安居對外宣布的收購價格是1億元，但是這1個億并不是純粹的收購價，有知情人士透露，除收購價以外，這1個億還包含了百安居對收購的5個原普爾斯馬特賣場進(jìn)行改建的全部成本，用百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲的話說就是“綜合成本”。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析，如果百安居租賃一個賣場再進(jìn)行改造的話，成本大概在4000萬元左右。

　　從目前情況來看，預(yù)想中爭奪普爾斯馬特網(wǎng)點的收購大戰(zhàn)并沒有如期爆發(fā)，而普爾斯馬特已經(jīng)漸漸感覺到了談判中控制權(quán)的平衡向另一端傾斜。

　　百安居的整合難題

　　從表面看來，這5個店所在的區(qū)域正是百安居2005年即將開店的城市，要在這些城市中找到合適的地方開設(shè)新店，并不是那么容易，收購普爾斯馬特在其中起了至關(guān)重要的作用。

　　“除了統(tǒng)一集團(tuán)以外，現(xiàn)在我們正在和一家日本的零售企業(yè)、兩家南方的國內(nèi)大型零售企業(yè)洽談合作的事宜。”富宇表示，“無論是哪個企業(yè)，收購普爾斯馬特的第一個原則就是聯(lián)手發(fā)展、保留普爾斯馬特品牌。”但在并購普爾斯馬特的角逐中，包括百安居在內(nèi)的企業(yè)都必須面對并購之后的整合重?fù)?dān)。

　　“在企業(yè)并購發(fā)生后，債券債務(wù)問題比較好解決，后進(jìn)入的一方如果沒有資金實力也沒有能力入主，最難解決的就是企業(yè)文化的融合。”百安居中國區(qū)一高層向本報記者表示。

　　文化整合，是企業(yè)并購的一道暗流。當(dāng)初企業(yè)家色彩濃厚的深萬佳要飽受文化磨合的煎熬。因為華潤由于早期的壟斷形成了各種理念趨于保守，最后導(dǎo)致個性率直的徐剛(深萬佳原總經(jīng)理)不得不黯然引退。所以，沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲談到在中國市場上遲遲沒有行并購之舉時就表示，沃爾瑪選擇并購的對象，首要條件就是看公司的企業(yè)文化是否和沃爾瑪相融合，因為文化的融合是一件相當(dāng)艱苦的事情，股東一定要對這個行業(yè)有很深的了解，而且這種了解是建立在一致的理解之上的，雙方不能存在太大的方向性差異；其次是在文化價值觀上沒有根本的沖突，企業(yè)文化必須是一種績效文化。符合了這兩個條件，才能夠坐到一起協(xié)商下一步合作的可能。

　　本報記者 趙謹(jǐn)

　　前車之鑒

　　零售業(yè)并購難題

　　“其實，現(xiàn)在介入普爾斯馬特確實是一個好的時機，我們的談判價碼已經(jīng)放得很低了，但是和統(tǒng)一超商談判的推進(jìn)速度還是很慢。

　　雙方在企業(yè)的債券債務(wù)、人員安置、企業(yè)今后的標(biāo)志等問題上，遲遲沒有達(dá)成共識。”富宇的話確實印證了并購運行的困難和復(fù)雜性。

　　專家分析，零售企業(yè)通過并購，可以實現(xiàn)全國連鎖，強化區(qū)域發(fā)展。但企業(yè)并購之后所出現(xiàn)的企業(yè)糾紛、高層人士震蕩等后遺癥也讓并購存在著極大的風(fēng)險。并購在國外市場的成功率不到50%，在目前中國的市場經(jīng)濟體制還沒有健全的情況下，行使并購之利器還是具有很大風(fēng)險的。這也是沃爾瑪、家樂福、家居貨棧這些外資零售大鱷一直在對市場、對企業(yè)進(jìn)行反復(fù)考察論證，還沒有真正付諸行動的原因。

　　并購只是企業(yè)重組的第一步，后期的整合更是需要大費周折，也是并購能否成功的關(guān)鍵因素。中國零售市場上著名華潤萬家(原名華潤萬佳)的并購案例，諸多零售企業(yè)仍記憶猶新。

　　2002年，華潤全資控股萬佳之后，華潤集團(tuán)主席寧高寧曾高調(diào)表示要大力擴張，要在5年時間內(nèi)達(dá)到年利潤5億元的目標(biāo)，但是并購之后狀況并不樂觀。華潤與萬佳并購一年后，萬佳大批中高層管理人員陸續(xù)辭職。華潤萬佳經(jīng)歷了人事大變動后，也爆出大面積虧損的消息，除深圳本地萬佳店贏利外，其他的華潤標(biāo)準(zhǔn)超市、深圳以外的萬佳店面全部虧損。

　　2003年1月，萬佳全國虧損約1500萬元，2月虧損接近2000萬元。面對不容樂觀的形勢，華潤不得不通過大幅度減少內(nèi)地超市投資來對其戰(zhàn)略進(jìn)行大幅度的調(diào)整。

　　“只有具備了企業(yè)整合能力，才真正稱得上具有了核心競爭力。實際上，并購不難，最難的是并購后的整合工作。經(jīng)驗告訴我，從收購一家企業(yè)到最終整合消化步入正軌，差不多需要3年的時間。”在經(jīng)歷了一系列的變動震蕩整合之后，華潤集團(tuán)的旗艦公司華潤創(chuàng)業(yè)的董事總經(jīng)理兼華潤萬佳董事長宋林由衷感慨。

　　誠如宋林所想的那樣，企業(yè)規(guī)模是重要競爭力，本土零售企業(yè)整合資源，做大企業(yè)規(guī)模是正確的選擇，不過在并購過程中，很多企業(yè)的兼并并沒有實現(xiàn)管理經(jīng)營上的統(tǒng)一，沒有發(fā)揮企業(yè)資源的優(yōu)勢互補，沒有降低管理成本，形不成1＋1大于2的規(guī)模效益就很危險。在收購萬佳失利之后，寧高寧在股東大會后表示，華潤將會放慢步伐，傾向不再并購，因為并購不利會加大成本，拖低贏利。

　　●北京

　　海淀店(PM)勁松店(PM)玉泉店(PM)機場店(PM)石景山店(NM)望京北店(PM)

　　●云南

　　高新店(PM)北辰店(PM)穿金店(NM)金碧店(NM)海埂店(NM)楚雄店(NM)

　　●四川

　　成都店(PM)富臨店(NM)綿陽店(NM)瀘州店(NM)攀枝花店(NM)

　　●重慶

　　南坪店(NM)中瑞店(NM)

　　●廣東

　　沙溪店(PM)小欖店(NM)恒寶店(NM)

　　●山東

　　高科園店(PM)臺東店(NM)遼寧路店(NM)

　　●遼寧

　　長青店(PM)

　　●天津

　　河?xùn)|店(NM)南市店(NM)

　　●河南

　　匯龍城店(NM)

　　●貴州

　　中天店(NM)遵義店(NM)

　　●廣西

　　朝陽店(NM)

　　●黑龍江

　　長江路店(PM)

　　●新疆

　　烏魯木齊店(NM)

　　●湖南

　　芙蓉店(PM)

　　●湖北

　　武重店(PM)

　　注：PM是普爾斯馬特會員店的英文縮寫，NM是諾瑪特購物中心的英文縮寫