周海江：我在紅豆集團的決策

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　　紅豆股份公司董事長周海江做客新浪(窄帶)

　　紅豆股份公司董事長周海江做客新浪(寬帶)

　　新浪(行情 論壇)財經：各位網友大家好，新浪財經頻道《總裁在線》欄目今天請到紅豆股份(資訊 行情 論壇)公司董事長周海江，1987年，他回到父親任廠長的鄉鎮企業，見證一個產值不足500萬的企業發展成為今天的紅豆集團。先請周總談談市場選擇的為什么是紅豆？

　　周海江：首先通過新浪網在此向各位網友問個好！

　　紅豆為什么在這二十多年的發展中能夠取得非常好的效果？無外乎有這樣幾個方面：

　　一，比較注重名牌戰略，為什么比較注重名牌戰略？我們紅豆認為很多的民營企業往往注重的企業家的知名度，實際上企業家知名度更適合于計劃經濟，而市場經濟更注重名牌，只有創出品牌，才能使企業興旺的更長久。品牌可以成為幾代人的追求，所以它是不斷累計。我記得95年江澤民總書記在上海跟12個企業家進行座談，我是唯一一個作為民營企業家代表參加的，我說我們計劃經濟轉向到市場經濟，實際上市場經濟主要靠品牌來劃分市場，而計劃經濟是靠權力來劃分市場。紅豆要跟國內、國外競爭，參與市場劃分，就必須要創出自己的品牌來。所以，紅豆在20多年的發展中，把創品牌始終放在非常重要的位置。創品牌，名牌有兩大含量，叫文化含量和技術含量。技術含量，我們要通過引進裝備，慢慢已和國際品牌有一個同質化的過程，后面還有一個文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術。這是紅豆20年發展的經經驗，就是堅持走名牌戰略的道路。

　　二，比較注重人才戰略。學術界有不同的看法，有的認為家族企業是好的，我說家族企業是叫“階段論”，我說當這個企業規模很小的時候，家族企業是它最好的模式，因為它未來的風險是無限大的，收益是不確定的，但這個制度是不完善的，經濟學上說叫“監督成本無限大”，可能你是我同學，我叫你來，你不會卷我的錢逃跑，但是如果叫一個陌生人來，可能他會卷錢逃跑，那個時候制度不完善。當企業規模很小的時候，我認為家族企業沒有錯。但當規模越來越大的時候，你還是堅持做家族企業是不行的，你老是在鄉親之間、同學之間選拔人才，這是不夠的，必須要選拔各方面的人才，這樣是比較有利的。所以，人才戰略的一個觀點，就是家族企業階段論的觀點。

　　第二個觀點，我們民營企業很多希望做百年企業，希望進一步做大，在這個做大的過程中，特別重要的是大家都在希望形成一個現代企業制度，這個現代企業制度，有的人認為有董事會、監事會、經理層，那就是現代企業制度，我說這是一種誤區。紅豆的看法或者說我的看法是什么呢？我們衡量一個企業是不是現代企業制度？不僅僅是看你有沒有董事會、監事會、經理層，而是看這三會背后關鍵職位是如何取得的，像下面的廠長、經理，如果他的職位是通過關系取得的，你還是傳統企業。如果你有了三會，你的關鍵職位、高級職位都是通過制度來取得的，你才稱得上真正意義上的現代企業制度。紅豆現在關鍵崗位的職位都是從員工當中競爭上崗，是由董事會的人對被選拔的人進行評價，由于這種制度選人，有一大批人才脫穎而出，使得企業活力特別強。包括我現在擔任集團的總裁，也是由我們集團的50個董事進行海選，集團里面的部長以上干部總共有20幾位，全部作為候選人，不是說指定我可以擔任總裁，誰都可以擔任總裁，大家進行不計名投票，到最終一輪50個董事投票我得票是49票，每個層面通過制度選人是非常重要的。

　　三，對我們民營企業來講，不斷做強做大，特別注意創新戰略，我們管理要創新、技術要創新，這些是重要的，一個很重要的問題是產權制度的創新。我們原來是集體企業，還是什么其他企業，改制了變成私人了，我認為還不是最好的模式，紅豆倡導一種什么理念？有的人認為一個企業就是一個人的股本，我認為這個企業并不會做很大，我認為讓一大批高層干部都擁有股份，因為我記得孔子有一句話叫“財散人聚，財聚人散”，我們的企業也是同樣的道理，讓我們一大批高級人才擁有股權的時候，他的人心聚到一起，當一個股權就是我一個人的，人心就散掉了。因為紅豆集團總部有50多個股東，二級企業的股東加起來有800個股東，每個公司占60%股份，還有一部分是公司干部拿出來，這樣大部分干部既是打工者，也是老板。這樣利益完全捆在一起了。我認為紅豆為什么二十多年發展的速度一直比較快，而且比較穩，我覺得最主要的原因一是堅持名牌戰略，二是堅持人才戰略，三是堅持創新戰略。

　　新浪財經：你在紅豆集團17年最記憶深刻的決策是什么？

　　周海江：我們家對這個廠子有很深的感情，我們跟一般人的感情不一樣，我們這個廠是58年就有了，那個時候是我的祖父，我的祖父是彈棉花(資訊 論壇)的，那時候是三家彈棉花的組織起來做合作社，當時做棉花的棉絮污染很嚴重，我的祖父得肺病很早就死了，我生出來就沒有見到過他。我的父親是83年進入到這個企業，那個時候企業是集體企業，當時說是集體企業，沒有什么資產，廠房也是租來的，那個時候很困難，我是87年開始加盟，因為我從大學畢業之后，開始在河海大學工作，后來辭職了到這個企業，我做了幾個比較有意義的事。1988年，我認為我們必須做外貿，通過做外貿提高管理水平，提高了質量、品位，這樣使得整個工廠競爭力增強了。我1988年開始抓外貿，到89年我又找到了外商，又把我們的企業進行了合資，又引入了新的理念，這樣整個通過外貿、外資合作之后，使得我們整個紅豆上了一個臺階，這是非常重要的。

　　另外，紅豆原來主要做服裝，95年我們年銷售收入是10個億，那個時候發展的空間非常小，我在95年的時候，收購上海的一家民營企業申達，當時跨行業、跨地區、跨所有制，當時是上海的一個廠，我當時收購之后，使這個廠子起死回生。以后我們又發展了兩輪摩托，接著又發展了農用三輪車，然后又發展了電動自行車，這樣就形成了一個機械的產業，就是服裝之外的第二產業——機械產業。在機械產業發展之后，又為和它配套，我們做摩托車的輪胎，后來也做到了國家最大的生產摩托車輪胎廠家。整個紅豆企業從開始做服裝，然后做到橡膠輪胎和機械，新的領域形成三個產業，也是在95年，我開始兼并上海申達摩托車之后拓展的空間，現在看來發展還是可以的。

　　接著在2001年的時候，我們紅豆取得了上市，上市之后，我們又形成新的空間，當時我就組織了三個小組，一個是生物醫藥，一個是電子，一個是房地產。三個小組通過半年的調研之后，他們給我匯報，我們覺得紅豆要想向新的領域發展，就只能走房地產這條路，因為一個因素紅豆是做傳統產業，一下子跨入高科技有比較高的難度。另外，隨著全球經濟一體化，國外的生物醫藥、電子產業發展速度都非常快，我們國家的競爭力跟他們的差距還是很大的。第二個因素是因為我們的房地產有地域性，美國可以把造好的藥賣到中國來，但是造好的房子是不能賣到中國來的。不像生物醫藥和電子那樣具有移動性。第三，很多品牌可以移植，紅豆品牌從誠信的形象，老百姓也比較喜歡。出于這樣的考慮，我在2001年開始進入地產，然后在鎮江花了4.5億買了土地，現在也是非常成功，我在一小的地方打開我的市場，這樣形成紅豆的產業。這幾步都是紅豆比較大的轉變。

　　到目前為止，我們后面要不要再尋找新的產業？我想不必再尋找新的產業，因為這幾個產業就足夠我們做一輩子了。為什么我后面不想找新的產業，有的人說多元化是好事，也有的人說多元化是壞事。其實相對多元化是好事，絕對多元化是壞事，絕對的專業化也不一定是好的，按照摩根最新的研究結論來看，他里面就有這樣一條，研究國外了幾百個大的企業最近十年的發展，絕對多元化的平均利潤線是處在最下面的，絕對專業化的企業利潤的平均線是處在中間，而真正處在最上面的線是相對多元化的企業。可能你有兩個產業或三個產業，整個集團的利潤是處在這三條線的最上方。這是摩根的最新研究成果，紅豆基本上是按照這樣一個思路在走。

　　新浪財經：有媒體報道，紅豆集團想要利用募集資金進入專賣店，這個報道屬實嗎？

　　周海江：是的，原來我們上市公司準備想募集資金來投專賣店，紅豆跟其他品牌相比，我們要學雅戈爾(資訊 行情 論壇)在城市里面的形象，我們是大眾消費，在縣城里面我們可能好一些，在大的城市，雅戈爾通過大的專賣店形象還是比較好的。原來我們有這個項目報上去了，后來我們考慮連鎖的專賣零售也是有一定的風險，所以我們后來改變了主意，就是不用股民的錢去投專賣，而是用我們自有資金先去嘗試，在這個嘗試過程中，紅豆品牌已經跟一些經銷商做了一小部分，做得不多。但是我們的副品牌走的比較快，我們有一個依迪菲，我們在全國已經有50多個專賣店，是我們上市公司控股的一個子公司，這個依迪菲在城市年輕人中間，大家已經比較喜歡了，作為年輕人休閑的一個品牌。后面我們想還做一些投入。

　　新浪財經：紅豆做專賣店主要是進入哪些城市？

　　周海江：我們不想做得太多，如果每個縣城都去做，可能一下子管理跟不上，我們主要集中在省會城市和大中城市。可能我們會選擇20個左右，想弄個20多個專賣店，在這個基礎上先做好。

　　新浪財經：有沒有打算進一步做大？

　　周海江：我們投入1個多億，正在到位。

　　新浪財經：媒體報道說紅豆集團還加入了江蘇投資聯盟，現在這個聯盟有哪些運作？

　　周海江：這有一個背景，江蘇的企業單個的企業實力很大，但是相互之間的合作并不是很多，這是它的一個特性。相反浙江企業聯合性比較多，我們幾個是老板，可能你發現很多項目，然后我們一起投。江蘇企業單個企業實力比較大，所以他們相互溝通比較少。我們希望我們形成一個投資聯盟之后，在江蘇的企業中間能倡導這樣一種合作之風。

　　我是97年在美國一個大學學習，回來后我有一個觀念，中國企業家要有三種精神，即創業精神、創新精神、合作精神。創業精神沒有問題，創新精神缺一點，再加強一些沒有問題。但是合作精神，跟國外的企業也還是差距比較大，不僅僅是江蘇的，全國的民營企業也是這樣，合作方面還是遠遠不夠的。江蘇投資聯盟希望做這樣一個嘗試。另外，我們做企業也是處于不同的行業，也希望通過有些項目聯合來投資，做一家企業做不到的但是市場空間又比較大的國家又允許進入的一些領域，以前可能是沒有開放的，但是現在逐漸開放，我們以后可能會進入，像保險等等，這些確實對大家的發展也是有益的。通過我們這么多的合作下來，對包括理念的溝通等各方面都是比較好的。我們會議已經開了好幾次了，現在運作的項目有幾個項目，但是現在還不是很成熟，都是在接洽中間，在這兒也不便于多講，肯定是進入到一些保險這種以及基礎設施，主要是這一類的項目，我們可能會進入的多一點。

　　新浪財經：2005年紡織業進入后配額時代，紅豆集團怎么應對？

　　周海江：上一周福布斯有人專門就這個問題跟我探討了半天。紡織服裝在美國取消配額之后，我們國家、我們行業都有責任，國家要起監督、控制的作用，行業組織起著自律和協調的作用。現在我們的量在增，但是價格不在漲。為什么會出現這種情況，因為配額取消了，原來配額也是一塊成本，配額一取消，歐美控制你的產品除了質量以外，還包括環保方面。另外還有人權，你的職工養老保險交了沒有，你的職工是不是加班過多，你有沒有使用童工，美國人要求很高，他來驗廠，你的廁所，必須每15個人有一個蹲位，不能讓職工排隊上廁所。像我們紅豆全部都做到了，像沃爾瑪來驗廠，我們全部通過了。國內也有比較小規模的工廠，也達不到，甚至沒有注意環保，也沒有注意到工人的一些基本要求，這就需要我們政府加強環保的監督、勞動部門的監督。為什么要這樣做？我覺得不能把主要目標放在增量，而是要增加附加值，我們的出口銷售額增加靠附加值增加，這樣提高勞工的福利，提高社會的納稅，提高各方面的勞工的回報等等。否則把價格弄亂之后，整個市場搞壞之后，這不光是對整個服裝行業不負責任，也是對整個國家不負責任。我們國家是犧牲了其他很多行業的利益，才換來了取消紡織行業的配額。其他行業我們是有一點損失的。相反，作為我們最有利競爭的紡織服裝，我們給國外更多的組織更多的借口來打壓我們的話，這會對我們的損失是非常大的。

　　新浪財經：今天的《總裁在線》欄目到此結束，非常感謝紅豆的周海江董事長的精彩發言，也感謝各位網友的參與，謝謝大家！