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中人中高層經(jīng)理的來源，我有兩個(gè)比喻：一個(gè)是外部的空降兵，一個(gè)是內(nèi)部的陸戰(zhàn)隊(duì)。這里面，培養(yǎng)自己的人更重要，因?yàn)樗f豪的文化，知道管理的風(fēng)格、模式和系統(tǒng)。
嘉賓：曹軍 上海萬豪虹橋大酒店人力資源總監(jiān)
招聘注重軟性適合度
問：
您認(rèn)為什么樣的人能夠適應(yīng)萬豪虹橋酒店的文化？招聘時(shí)通過哪些方式找到這些適合的員工呢？
曹軍：
招聘首先要分清幾個(gè)層次。比如招聘管理人員和招聘一般的操作人員是很不同的。對于管理人員，除了他要滿足一定的知識、技能要求之外，我們需要比較有耐心、通情達(dá)理、不武斷、善于分析的人，這是由萬豪的酒店文化決定的。如果員工犯了錯(cuò)誤，經(jīng)理馬上就指責(zé)、批評，而不是去溝通、分析，這是不符合我們要求的。我通常會設(shè)計(jì)一些小問題來了解他的處事性格和管理風(fēng)格。另外，對候選人過往的經(jīng)歷我也很注意分析，如果他在一些文化與萬豪差異很大的酒店任職時(shí)間很長，比如說10年左右，那么他在管理思路上，基本就已經(jīng)形成了很深的烙印，我們也不太愿意接受。因?yàn)轱L(fēng)格一旦形成，要改變他是很難的。所以對于管理人員，我更重視的，是他在文化、風(fēng)格等軟性問題上的適合度。對于一線員工，招聘的難度比以前要大很多，因?yàn)楝F(xiàn)在酒店業(yè)發(fā)展很快，競爭激烈，人才的儲備資源相對就不是那么豐富。但是我們的宗旨沒有變，就是要挑選適合于服務(wù)業(yè)的員工。同樣除了技能以外，性格、氣質(zhì)、人品都要考慮。如果招聘的時(shí)候不注意這些，那可能就會出現(xiàn)一些問題。面試時(shí)，我就會故意給他們造成一些困難和不如意，看他怎么去應(yīng)對，是不是很容易發(fā)怒或急躁。我們需要相對外向的員工，但是要有些韌性。
問：
是不是所有的員工進(jìn)來，你都會對他進(jìn)行面試？你們的招聘流程是怎樣的？
曹軍：
除了臨時(shí)工和實(shí)習(xí)生以外，我都會去見。招聘流程是這樣：我們有位人力資源經(jīng)理，他先負(fù)責(zé)大多數(shù)的面試，然后到我這里，接下來會見相關(guān)的部門經(jīng)理、部門總監(jiān)；如果是經(jīng)理以上級別，總經(jīng)理會最后面試一下。人力資源經(jīng)理主要了解面試者的性格、人品、過往的經(jīng)歷、為什么離開原來的職位；部門經(jīng)理側(cè)重判斷他的技能水平；總經(jīng)理和我的面試都只有5到10分鐘。憑借我們多年的職業(yè)感覺，來判斷他屬于什么類型，適合什么職位。一眼看過去拒人于千里之外的人肯定不適合我們這個(gè)行業(yè)。通常一個(gè)候選人站在我面前，我會觀察他走路的樣子、他的微笑、他的儀態(tài)、他怎么去完成一個(gè)動作。然后和他交談五六分鐘，完全是類似朋友那樣的閑聊，不一定涉及工作。
問：
在這五分鐘的閑聊中，你發(fā)現(xiàn)過不適合的人嗎？
曹軍：
這種情況比較少，但是也有的。一般來說，我要支持我的人力資源經(jīng)理,如果他給我的候選人，我老是槍斃了，那也是不正常的，他對工作也會沒有信心。所以我發(fā)現(xiàn)不適合的，基本是定位方面的問題，并不代表面試不成功。比如他可能更適合另外一個(gè)部門，而不是自己應(yīng)征的這個(gè)部門。對人力資源經(jīng)理來說，他的任務(wù)是補(bǔ)洞，在他眼里滿是洞，而我眼里沒有洞，更多考慮的是這塊材料是不是適合。他和我，大家站的角度和高度不太一樣，所以有些不同的看法。
“陸戰(zhàn)隊(duì)”比“空降兵”更適合企業(yè)
問：
中高層經(jīng)理中，內(nèi)部提拔上來的比例有多少？
曹軍：
中高層經(jīng)理的來源，我有兩個(gè)比喻：一個(gè)是外部的空降兵，一個(gè)是內(nèi)部的陸戰(zhàn)隊(duì)。我們集團(tuán)的目標(biāo)是80%陸戰(zhàn)隊(duì)，20%空降兵。憑良心說，實(shí)際上還達(dá)不到。這主要是因?yàn)榘l(fā)展得太快，萬豪集團(tuán)現(xiàn)在中國區(qū)有35家酒店，目標(biāo)鎖定是500家。僅僅在上海，明年就要新開12家，按每個(gè)酒店40個(gè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，就需要大約500位經(jīng)理。所以集團(tuán)也賦予我這樣的重任，趕緊發(fā)展自己的人，同時(shí)引進(jìn)外面的人。這里面，培養(yǎng)自己的人更重要，因?yàn)樗f豪的文化，知道管理的風(fēng)格、模式和系統(tǒng)。現(xiàn)在我們實(shí)際做到的比例是3:7，內(nèi)部培養(yǎng)30%，外部招聘70%，離8:2的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。據(jù)我所知其他酒店2:8甚至1:9的還有很多。所以萬豪集團(tuán)現(xiàn)在非常重視繼任者計(jì)劃，就是每一位經(jīng)理，在崗工作時(shí)就必須選出三個(gè)繼任者。例如我的職位，我就要挑選出第一、第二、第三候選人，其中一個(gè)也不排除從酒店外部去找。如果我們堅(jiān)持這樣做下去，將是世界上無可比擬的一個(gè)集團(tuán)。
問：
這三個(gè)繼任者是怎么挑出來的？
曹軍：
這不是靠拍腦袋，而是根據(jù)內(nèi)部選拔體系，要盡量避免主觀傾向性。比如我的人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，他們都可以是我的繼任者。還缺一個(gè)，我也可以從集團(tuán)的其他酒店中，選擇工作、氣質(zhì)、技術(shù)好的人力資源經(jīng)理，把他作為一個(gè)繼任者，因?yàn)槿f豪鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)部人員的流動。我要在三個(gè)人中間進(jìn)行評比，還要逐個(gè)談，確定候選人的位次。在我的繼任者計(jì)劃里有三個(gè)人，每個(gè)人的特點(diǎn)、個(gè)性、想法完全不一樣，包括我的觀點(diǎn)，這些全部都會備案。如果有一天我走了，我就會告訴總經(jīng)理，可以從這三個(gè)人中任選一個(gè)，具體我和他們每個(gè)人的談話，他們職業(yè)發(fā)展的下一步規(guī)劃,都可以從記錄里面查到。相當(dāng)于完成了一個(gè)體系，就是內(nèi)部選拔。
培訓(xùn)課程讓員工自己挑
問：
員工招聘進(jìn)來之后就存在一個(gè)職業(yè)發(fā)展的問題，這也是萬豪集團(tuán)人力資源管理比較有名的一個(gè)部分。你們的培訓(xùn)制度是怎樣的？
曹軍：
萬豪的培訓(xùn)制度從低層到高層，分為許多級差，每一個(gè)職業(yè)發(fā)展階段都有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，每位員工必須參加完成，并列入考核的指標(biāo)。員工級每個(gè)人都有萬豪文化、技能方面的培訓(xùn)；從主管升到經(jīng)理，要參加大概10個(gè)月的基本管理技能培訓(xùn)；從經(jīng)理到總監(jiān)，有8個(gè)月的培訓(xùn)；從總監(jiān)到總經(jīng)理，還有6個(gè)月的課程；總經(jīng)理級也還有一個(gè)課程。所有課程都是由總部來設(shè)計(jì)的，萬豪有200多人專門負(fù)責(zé)課程的設(shè)計(jì)。包括一隊(duì)、二隊(duì)、青年隊(duì)、少年隊(duì)的培訓(xùn)都有。
問：
員工是不是可以自由選擇一些跨部門的培訓(xùn)？
曹軍：
員工可以自己提出來。萬豪與別的集團(tuán)一個(gè)不同點(diǎn)是：不希望員工做老實(shí)人。萬豪文化創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵(lì)員工敢想、敢說，并且?guī)椭麄儗?shí)現(xiàn)想法。例如一個(gè)員工告訴我說他想做總經(jīng)理，請我?guī)椭O(shè)計(jì)一下如何來做，這也可以。我告訴他，做總經(jīng)理大概要15年，每一步需要哪些條件，你需要學(xué)習(xí)哪些東西，接受哪些培訓(xùn)等等。員工有想法，不需要預(yù)約，隨時(shí)可以找我聊。他來說了，首先要肯定他這個(gè)想法挺不錯(cuò)，然后再問他原因，給他一些建議，安排相應(yīng)的課程。（郎九/編制）（來源：金羊網(wǎng)）
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