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李仁管
企業領導人在用人方面的過失，是基于種種借口和理由的，而這些借口和理由大部分是無意識的。以下是本人從事人力資源管理工作以來總結的5種具有代表性的借口和理由：1、“他是我的人。”上司和屬下可能已共事很長時間，甚至有時兩個家庭一起度假。對朋友盲目的忠誠會削弱自己的判斷力。在上世紀90年代早期的通用汽車公司，斯坦佩爾出任企業
董事長后，羅斯便當上了總裁。通用汽車公司的多數經理們認為，羅斯雖然口才甚佳，但一點也不適合擔任高層領導。但斯坦佩爾力排眾議，還常常用手臂勾住羅斯的肩膀，宣稱“他是我的人”。當公司虧損額達到歷史最高點時，兩人同時被革除職務，半年后又同時被解雇。2、“我可以指導他。”幾年前，某企業領導人從公司外聘了一位管理人員，負責北美的業務。此人第一年沒有完成指標，第二年又沒有完成指標。這位企業領導人想，他沒有給予下屬足夠的指導，于是決定給他更多的幫助。人非神仙，幫助也是有限的，結果公司業績繼續下滑，慘遭被接管的命運。
3、“我最好把他留在身邊。”當失敗的干將與這些機構形成密切聯系時，企業領導人面臨的是一種窘境，糟糕的表現損害了公司的形象。于是，企業領導人常常等到問題很嚴重了才不得不采取行動，但“亡羊補牢，為時已晚”。
4、“最近我已解雇了許多人，如果我再解雇人，董事會會不高興的。”不停地解雇人，董事會可能會擔心企業領導人不會培育公司的領導層，但如果屬下正在走向失敗，延遲的行動只會使問題更糟。
5、“我要用我熟悉的人，不用我不熟悉的人。”企業領導人可能對自己聘用外人的能力沒有把握，尤其是來自其它行業的人。如果公司有濃重的排外意識，他就會自我辯解說：公司文化不會接受外人。優秀的企業領導人使用人才從不猶豫，他們比失敗的企業領導人更加對人感興趣。比如世界頭號經理人———通用電氣公司的董事長韋爾奇，就喜歡觀察“不熟悉”的人才，并跟蹤他們、培養他們、用一項比一項復雜的工作鍛煉他們。連續不斷地“修剪”和“哺育”人才，使得通用電氣公司一直保持競爭優勢，最高層管理人員的任期也出奇的長，很多在10年以上，最長的達16年。
（夏天／編制）（來源：金羊網）
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