民生銀行深圳分行：理性經營結碩果

　　FN記者 謝利

　　曾經被同業視為新銳的民生銀行深圳分行，自1997年成立以來，經過8年高速的全面發展，已逐步蛻去小銀行的形象，步入中等規模銀行的行列。截至2005年上半年，民生銀行深圳分行各項存款余額突破400億元，總資產也超過400億元，綜合不良資產率始終控制在較低水平，利息實收率達98%，利潤持續保持高速增長態勢。與深圳銀行同業橫向比較，深圳民

生在十家股份制銀行中，存款規模的增量和市場份額排名位于第二；其中，儲蓄存款的增量位于第三、市場份額位于第四；各項貸款的增量和市場份額均位于第四。

　　民生銀行深圳分行在8年的探索中已經闖出了一條屬于自己的路子：理性分析市場、深度開發企業、整合公司業務、產品的創新；調整信貸比例、重整信貸、加強信貸風險防范、努力降低不良貸款；科學合理調整考核激勵機制、充分發揚團隊精神，營造和諧、奮進的企業文化。

　　理性分析市場 力顯特色業務

　　在紛雜的市場環境中，民生銀行深圳分行敏銳地尋找機會，從最初的全面推進，轉變到現在的以優勢業務為前導，走內涵式發展道路。2005年上半年，他們通過制訂實施公司業務規劃和深度開發戰略，同時輔以重大項目開發、深化產品營銷、搭建行業和區域營銷中心等系列措施，圍繞規劃確定了14個優勢行業和優勢客戶，并動員全行力量圍繞規劃開拓市場。分行先后成立了惠州、東莞、珠海3個區域營銷中心及家電、汽車、機構3個行業營銷中心，使之依托于支行，獨立對所轄行業或區域進行專門開發。產品支持方面則以票據、保理、動產融資三大產品為主線，采取以點帶面的方式，對支行客戶經理進行重點培訓，不斷提高公司業務的產品銷售能力。

　　與此同時，個人

　　“瘦身”不良資產 演繹良好風險文化

　　“十筆業務，成功九筆，一筆失敗(成為不良資產)，也是失敗。”控制不良資產，加大不良資產的清收力度就是為銀行增加效益。截至2005年6月底，民生銀行深圳分行綜合不良率為0.26%，比年初有大幅度的下降，而且這些不良貸款中的相當部分都有保障日后收回。

　　取得如此成績關鍵在于培育適合自身發展的信貸文化。在該行看來，所謂文化從很大程度上即制度，并且這種制度要上升為人的自覺行動與意識。據介紹，該行僅在2005年上半年就選擇了6家支行試點設立信貸綜合部，試點支行信貸綜合部制度，專司授信管理工作，并出臺了對經營單位授信綜合部門和相關人員的管理考核辦法，迄今反映良好。同時，在理性分析了深圳以及珠三角周邊的市場特點后，該行及時在信貸策略上作出適當的調整。在信貸資金投放上堅持有進有退、有保有壓，嚴格控制投資類企業和小型貿易公司的授信，轉而向能源、交通等優勢行業中的優勢企業傾斜，向它們提供貸款審批的“綠色通道”，目前在該行新增授信業務中，對AA級以上企業的授信額占比已超過了三分之二。

　　此外，民生銀行深圳分行還加大貸后檢查工作力度，及時出臺了相關授信風險控制目標和控制措施，對有關責任人的責任目標與獎懲措施進行了明確，同時進一步充實貸后檢查人員，不定期開展全面和專項檢查活動，通過多渠道切實加強授信風險控制工作。

　　以創新為制勝利器

　　在深圳，民生銀行在創新方面的持久力給同業和市場留下了深刻印象，創新已成為深圳分行企業核心競爭力的動力源泉。

　　在產品方面，民生銀行深圳分行可謂與時俱進，推陳出新。從買方付息票據貼現業務、外匯票據買斷業務到保理業務、民生集團網，再到賬戶信息即時通、住房二次抵押貸款以及個人委托貸款……

　　2003年，深圳民生向深圳多家重點企業推出“企業財務革新計劃”，其核心是從原來單個產品創新，轉向為企業提供低成本、高增值和客戶化金融解決方案，為企業解決好產、供、銷每個環節上的金融障礙提供新服務。2004年，在企業財務革新計劃改進和延續的基礎上，民生銀行深圳分行再次推出了“民生財富”—2004企業財務革新計劃。

　　在個人銀行業務領域，該行以民生貴賓卡為載體，推出了一系列有特色產品和服務，包括機場貴賓廳服務、尊皇

　　回顧立行8年來分行取得的驕人業績，行長楊東表示，深圳分行并不會因此而滿足或懈怠，并將繼續以總行“轉變發展模式，樹立科學發展觀”的要求為指導思想，狠抓市場拓展、結構調整、內控管理和隊伍建設等系列工作，延續上半年發展的良好態勢，實現全行發展更上一個臺階。