匯金注資前夜 光大銀行轉型

　　本報記者 李利明 北京報道

　　一家中型股份制銀行，是不是一定要在“塊頭”上與大銀行一拼高低？

　　一家資本實力有限的銀行，是不是要在業務發展上全面開花？

　　光大銀行對這樣的兩個問題說了“不”。

　　要有所為，有所不為，這是郭友對這兩個問題給出的答案。2004年7月，郭友從光大控股行政總裁調任光大銀行行長，確立新的發展模式應該是他在過去一年最重要的事情之一。

　　而光大銀行這樣“遠見”的背后，是意圖深遠的全面調整與業務轉型。

　　光大的這一切推動轉型的努力，都是為了提升其價值，從而為其下一步的重組作準備。消息人士透露，幫助光大銀行完成財務重組早就在央行金融穩定局的考慮范圍內，這將通過匯金公司對光大銀行的注資來完成。在匯金的注資完成后，光大引進渣打作為戰略投資者的工作也將啟動。9月12日，光大銀行副行長李子卿公開表示，光大銀行對注資和引資工作均表示樂觀。業內人士預計，匯金對光大的注資將在年底之前完成。

　　有所為有所不為

　　對于股份制銀行來說，通常發展模式是：規模迅速擴張——資本金不足——補充資本金——規模繼續擴張。一旦資本金補充遇到問題，整個鏈條就會出問題。

　　但這顯然是一個并不完美的模式。

　　郭友上任后一直在考慮如何避免這種發展模式。經過一年多時間的打磨，光大銀行的發展思路愈來愈清晰：一是發展應該與自身發展的能力、資源相匹配；二是有重點有選擇的發展，有所為，有所不為。

　　基于這一思路，光大銀行把目標市場最終確定為中端市場，目標是成為中端市場的領導者。

　　“這里所說的中端市場是一個廣義的概念。包括了我們現存的一些大型優質客戶，同時還要積極地研究一些中等規模的企業和客戶。因為從銀行的資源匹配上來講，只能找一些和我們相匹配的客戶。這樣逐漸建立優質客戶的群體。從長遠的發展來講，無論哪一項業務，信貸業務也好，投資銀行業務也好，都需要一個忠誠度穩定、持久的優質的客戶群體。這個客戶群體，無論是對公還是對私，要放在中端客戶上�！惫獯筱y行一位管理人員對于中端市場和中端客戶如此解釋。

　　集中管理模式

　　同時，光大銀行也意識到，作為中等規模的商業銀行，由于資源、人力等方面的限制，在客戶營銷上不可能全面出擊，面面俱到，必須集中有限資源，瞄準重點目標客戶統一使用，以通過集約化經營降低營銷成本，控制經營風險，提高營銷效益。

　　對于股份制銀行而言，通常的情形是“小總行、大分行”，分行擁有大量的資源和權限，這種分散的管理模式在推動業務快速發展的同時，其弊端也不容忽視，資源分散使用不但不利于集約化經營，往往也留下了不良貸款大量產生的隱患。

　　據本報了解，光大銀行正在進一步加強集約化經營，推進“大總行、小分行”建設，實行信貸集中審批，加強總、分行聯動營銷，集中力量打營銷殲滅戰。

　　事實上，光大銀行在推進“大總行、小分行”戰略上，已經取得了顯著成效。

　　2004年8月31日，光大銀行三個區域信貸審批中心正式掛牌，從而真正實現了“審貸分離”。

　　2005年初，光大稽核派駐制改革正式啟動，各分行設立稽核分部，管理上隸屬總行，加強了稽核的獨立性和全面性。

　　2005年上半年，光大銀行在總行設立了獨立的風險控制部門，加強了風險管理的覆蓋面，把經營的幾塊風險納入風險管理部門，并把風險管理繼續延伸到分行。

　　“實行管理模式調整，加強集中管理，主要是為了達到兩個目的，一個是為了集中有限資源，提高資源使用效率，提高整體核心競爭能力；第二是加強風險管控，力求全面控制經營風險，實現健康、穩定發展。”郭友說。

　　平衡的發展模式

　　在明確了“有所為，有所不為”的思路之后，光大銀行還確定了一個平衡的發展模式。

　　“平衡業務發展與風險控制，在平衡控制風險基礎上進行發展。要平衡自己的資源、能力和業務發展。在自己有效資源基礎上得到充分發展�！惫獯筮@樣解釋。

　　光大銀行目前收入結構主要是依賴信貸資產，目前大概占全部收入的70%左右。這樣一種結構，造成了收入來源較為單一，資產風險過度集中。

　　“要逐漸地使我們的業務結構、資產結構更加分散化。要保證對公業務的發展優勢，優化對公業務結構，增加對公業務的附加值，提高對公業務綜合效益。在這個基礎上大力發展對私業務，做大私人業務、

　　事實上，光大高級管理層今年3月份在渣打銀行參加培訓時，對于渣打銀行的業務收入來源比較分散、比較平衡留下了深刻印象。首先，渣打銀行的對公、對私業務發展比較平衡，收入來源比較平衡，基本上各占一半；另外，渣打銀行的利息收入和非利息收入也比較平衡，非利息收入占比很高，這就能夠保證它長遠發展的穩定性。

　　“光大向渣打學習，就要從單純的依賴資產拉動負債這種模式，向多種經營模式轉變，真正實現更多的利潤來源，降低交易風險；從單純的依賴存、貸款的模式，向多種經營方式轉變。對一個客戶，要擴大交叉營銷；對一些產品，要增加產品的價值量。”光大人士解釋說。

　　事實上，這樣的轉變調整在光大銀行已經邁出了實質性步伐。

　　今年以來，在一系列業務創新和大項目資格競爭中，光大銀行的身影頗為引人注目：惟一一家擁有全面代理財政國庫業務資格的商業銀行；首批獲得短期融資券主承銷業務資格；首批同時獲得了

　　“這些看來并不相干的業務背后，是光大調整業務結構、向多種經營方式轉變的努力”，光大銀行一位人士這樣認為。

　　與渣打的未來

　　光大的調整、轉型能否順利推進，取得成功，在很大程度上取決于光大的各層級轉變經營思路。為此，光大銀行與渣打銀行合作，連續開展了幾期培訓班。

　　3月21日至4月2日，光大銀行在渣打銀行香港培訓中心舉辦了為期12天的第一期高管人員培訓班，光大銀行郭友行長、總行經營班子其他成員以及部分總行部門總經理和分行行長共20人參加了培訓。

　　5月份和6月份，這樣的高管人員培訓班又舉辦了兩期。三期培訓下來，光大銀行總行領導層、部門總經理和分行行長全部輪訓了一遍。

　　培訓期間，光大銀行高管針對本單位經營管理實際，與渣打銀行就銀行的發展戰略、企業文化、社會責任、人力資源管理、風險防范、業務拓展、產品開發等問題進行了廣泛的學習和交流。

　　“21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭惟一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力。通過強化培訓，促進觀念轉變，主動調整思路，尋求成功轉型，這就是我們建立學習型銀行的戰略目標�！惫�友行長在一次講話中說。

　　“光大希望通過經營理念的轉變，目標定位的明確，經營模式的轉型和組織架構的調整等一系列”改造“來提升價值，目前，他們已經邁出了實質性的步伐，并且未來的路徑也已非常明確�！币晃汇y行業界人士如是分析。