虛擬經營是指企業為實現一定的戰略目標，根據企業自身優勢緊緊抓住生產經營中的關鍵環節，而將其它環節或項目委托給其它企業去做，或與其它單位合作的經營行為。

　　虛擬經營有廣闊的應用前景。我國正由計劃經濟向市場經濟轉軌，企業普遍存在的問題是“大而全”、“小而全”，機構臃腫，設備閑置，人才浪費。虛擬經營則可集中企業優勢資源解決最關鍵問題，而將其它問題在企業外尋找伙伴來解決，對企業而言，可節約大量投資達到最佳效益；從社會整體來看，可使閑置資產充分利用，實現資源的合理配置。正因虛擬經營有合理配置社會資源、提高經濟效益的長處，不少企業積極地探索應用。如新興企業“紅桃K”起家時原本一窮二白———沒廠房沒設備缺資金，卻在短短幾年內成功實現了低成本高速度擴張，把50萬元的投資變成了50多個億的總資產規模，就是一個成功的案例。

　　紅桃K起家時只有6000元錢，而真正發家是從1994年“拍著腦袋冒險花50萬元買想法”開始的，其擴張時間之短、程度之快令人吃驚。其手法就是得益于妙用虛擬經營。

　　1993年，謝圣明與幾個“下�！钡母咝＝處焸儽灰粋�科學構想吸引了：武漢大學[微博]生命科學院教授張廷璧設想提取卟啉鐵進行產業化。理由：一是德國科學家費舍爾因發現卟啉鐵是最佳預防缺鐵性貧血的補血物質，獲得1930年諾貝爾獎。二是60多年來各國科學家一直致力卟啉鐵產業化工藝研究未獲突破，已困擾世界營養學界長達半個多世紀之久，如能突破將是革命性成就。三是世界人口有30%、近20億人患不同程度缺鐵性貧血，卟啉鐵產品市場空間誘人。于是，謝圣明等人冒險籌集50萬元投入張教授這一構想的實施。終于在1994年攻克難題，當年即在我國3000多種保健品科研成果中，首次被列入國家火炬計劃。

　　有了好項目，接下來要生產�？僧敃r無廠房、無設備，又缺資金和市場營銷能力。像這樣一個當時一無所有的小公司，如果按照傳統做法大批量生產產品就只好走“征地→建廠房購設備→招收培訓工人→調試設備→生產產品→上市銷售”等非常繁瑣的老路子。如果按這種套路行事，紅桃K當時根本無力承受，因為它自身投資建廠，要投入數億元的巨額資金不說，而且至少要花上兩年的時間，其結果必然是喪失產品占領市場的大好良機，影響企業的發展速度。

　　有無低成本發展捷徑？他們調查發現，不少國企廠房、設備、倉庫、貨車等處于停產半停產狀態，利用率很低，技術工人甚至放假休閑在家。如果利用這些資產存量，不僅投產快、效率高，而且可以超越原始積累階段，使項目直接進入規模生產。于是紅桃K選擇專業化程度較高的企業分別生產加工，不僅避免了重復建設和大量占用資金，而且突出了專業化優勢，克服了許多企業追求門類齊全的弊端，使產品質量得到了整體提高。通過委托加工，紅桃K公司很快以少量的投入在短短一年時間里達到了產業化的目標，使年產值迅速超過了億元。

　　如果說紅桃K最初的“借雞下蛋”是由自身的實力太弱逼出來的話，那么，后來的“借雞下蛋”則是對市場經濟規律深入理解和應用的結果。1997年上半年，紅桃K的市場需求迅速增加，急需擴大生產規模。當時，他們已完全有實力進口意大利的自動灌裝設備。但他們沒有輕易作出訂購設備的決定。因為他們了解到，北京、廣州各有一家制藥企業從意大利引進過成套的同種設備，引進后幾年幾乎閑置，不僅占用了企業的資金，而且還要花費人力物力來維修保養，已成為這兩家企業的負擔。經協商，紅桃K原價60%左右的資金購得這兩套設備，并將其安裝在省內一家合資企業的廠房中。此舉不僅使紅桃K節約了大量資金，而且爭取了寶貴的時間，使產品擴大規模的達產時間比訂購設備提前了半年以上。

　　紅桃K正是采取這種“借雞下蛋”的方式進行資本運營，近幾年先后采用兼并、合資、租賃、委托加工等多種方式，與省內外15家國有企業合作，充分利用其先進的生產線和技術工人等閑置資源，以低成本的投入獲得了較大的產出。這樣，就可以把主要資金和精力放在大規模地策劃產品的市場運作和“品牌宣傳運動”上，而只需極少精力去管理生產工作。

　　通過這種資本運營的方式，如今紅桃K積累了總資產規模達50多個億的雄厚實力后，再不慌不忙地斥資數億元從國外購進了自己先進生產設備，并于1999年底才大規模建設完完完全全屬于自己的生產基地———占地350多畝的關南藥業基地。

　　實踐表明，這種“借雞→生蛋→創牌→建廠”的資本運營方式，對新興的小企業來說是一種低成本、高速度的發展模式。它讓新興企業既可保證良好的運行機制，又可及時吸取大量人才和技術，從而迅速改變基礎薄弱的地位，從眾多企業中脫穎而出，先弱后強、后發制人。周和毅《市場報》(2001年05月21日第十六版)