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《中國經濟周刊》雜志封面報道：
企業醫院改制困惑
★文/齊魯石化醫院集團管理委員會主任 田立偉
以“雙重置換”形式改制分流后新組建的齊魯石化醫院集團(后簡稱齊魯石化)，作為中國石化集團首批改制試點單位，已經運作快兩年了。客觀審視企業醫院產權制度改革的不同做法和實踐中出現的新情況，對醫院“雙重置換”后的經營與管理作實事求是的分析，尤其是正視醫院改制后所面臨的困難與尋找相應的對策，有助于完善醫院改制的定位與選擇。
當時齊魯石化的改制也面臨兩個問題：一是錢從哪里來？二是人到哪里去？后來認識到：醫院改制一旦有外部資金介入，便具有了更實際的內容和不可逆轉的性質。因此，要加強引資，鼓勵民間資本、外資等參與醫院改制；要建立優惠政策，通過兼并、重組、出售股份、代管等所謂的“關、停、并、轉、賣”多種靈活的辦法，實現改制。
實踐中，人的問題最復雜，于是在21世紀初，出現了“雙重置換”的改制分流新模式。
國有企業產權和國有企業職工身份的雙重置換，就是指依照有關勞動法律和政策的規定，通過變更、解除或終止勞動合同，來消除國企職工對國有企業和國家的依賴關系，使其由企業人變為社會從業人員，同時企業以凈資產安置員工，將解除勞動合同應支付的經濟補償金轉換為員工持有的股份。
“雙重置換”的具體方式可以有：
1、 職工首先與原來的企業解除勞動合同，然后與新企業簽訂新的勞動合同；
2、 原企業以凈資產安置職工，這樣原先的職工就同時具備了員工和股東的雙重身份，變“下崗分流買斷工齡”為“改制分流經濟補償”，既達到了職工再就業的目的，又實現了身份變換；
3、 對于少數企業不愿留用的職工，則解除勞動合同，支付經濟補償金，到社會再就業；
4、 對于勞動合同期滿的職工，可以終止勞動合同，到社會再就業，視情況給予或不給予生活補助費；
5、 對再就業困難，企業又不愿留用的人員，可以解除勞動合同，保留社保關系，不給經濟補償金，由新企業代繳社會保險金。
企業可以用“三類資產”來安置職工。即非主業資產：按照企業改革發展的要求和專業化分工原則，需要分離的輔業資產、后勤服務單位的資產以及與主業關聯度不大的其他資產；閑置資產：閑置一年以上的企業資產；關閉破產企業的有效資產：政策性關閉破產企業中，符合國家產業政策、有一定獲利能力，并用于抵償職工安置等費用部分的資產。
另外，改制分流不是救活醫院的“靈丹妙藥”。雙重置換的醫院一定有二次改制的必然。對于我們各類管理者來說，應該盡快調整自己，學習和采納新的法人治理結構，應對WTO的挑戰，加快與國際慣例的對接即加快體制建設，包括五個方面：一是法人治理結構，二是產權制度，三是管理制度，四是醫院文化，五是醫院發展戰略。
對于改制的醫院法人而言，全體員工即股東都是出資人，但他們中間的絕大多數人盡管不直接參與經營，但可以依法享有醫院經營成果的收益權、剩余財產索取權和重大經營活動知情權。醫院的經營活動由股東委托職業院長班子來組織進行，院長班子自己的利益與醫院法人的利益(實際上是股東利益)是不一致的，并且兩者之間信息也不對稱，于是股東們就需要設計出各種各樣的控制方法來激勵和約束職業院長，這些機制的綜合就稱為“公司治理”或“法人治理”。從最本質的意義上講，“治理”就是激勵和約束院長的“規章制度”。
齊魯石化組建了醫院集團，這有明顯的優點。一是提高經濟規模效率。合理地配置和利用醫療衛生資源，資產重組，關、停、并、轉部分效率不高的醫院和床位。二是加大醫療服務的市場份額。醫院集團間由于服務分工、優勢互補和專科特色，在醫療服務市場中具有更強的競爭力，因此聯合往往加大了市場的占有。三是作為改制的企業醫院，特別是遠離母體企業跨地域設置的企業醫院，組建系統或行業的“航母”，有利于文化氛圍的融合與溝通。我們已經著手談判或尋找同行業或本系統的合作伙伴，擴大醫療服務范圍。
但醫院集團的形成也不可避免地帶來了一些問題和弊病。一是如果規模過大，有時會適得其反，運行效率下降，單位成本過高，形成壟斷價格。二是醫療服務集團只有一個單一的行政管理機構，如果規模過大，會發生溝通協調困難，辦事效率不高。三是如果醫院集團是通過兼并而成，由于原先不同醫院的組織文化不盡相同，一時間難以形成統一的醫院文化，聯合后會帶來醫院和醫生行為之間的沖突。四是經營醫院集團需要有一批熟悉現代醫院的管理人員和建立集權的領導機構。
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