活力細胞企業需要

　　文/莊林

　　在咨詢化的時代，效能指標管理將會為企業營造出一個規范化的游戲規責，他在企業管理中所扮演的角色將會日趨重要。

　　對于所有的企業而言，在經營管理的活動過程中，最小的細胞單位是什么？不是“人

”，也不是“事”，而是“指標”。

　　企業的經營管理體系和競爭過程中,幾乎都是由各種各類的指標所構成或延展出來的。例如，“比對手早7天交貨”；或“6個月降低直接成本11%”、“新產品研發上市率提高23%”等等。這當中的交期、直接成本、上市率就是“指標”，而所有的數據都將忠實的反應出企業的競爭實力和體質狀況。但是指標系統并不只是如此單純，例如影響新產品上市率的良性驅動指標有“研發周期控制率”、“研發成本預估準確度”、“材料共用率”、“制程技術轉移速率”、“試產成功率”、“量產準確率”、“上架(鋪貨)速率”等等，而除此之外同時影響新產品上市率的還有諸多惡性驅動指標項群。

　　而不論良性或惡性驅動指標，其中每一個指標項又將有它的驅動指標群組。所以每一個在競爭能力或體質狀況上，具備關鍵性影響力的指標項，都可能形成一個小系統，而當數個稽核屬性接近或管理功能相銜接的小系統進行功能組合時，將進一步發展成更大的內稽內控或管理系統，再將以此展延所形成的管理系統連結到經營系統時，企業就初具效能指標管理的雛形了。所以企業的活力細胞應該是“指標”!如果從指標開始進行功能重組和體質重整，將會把企業的核心

　　企業如何導入效能指標管理

　　當企業要導入效能指標管理模式時，企業應該先進行經營管理效能指標評量與分析。在分析的過程中，必須結合企業的經營策略和管理強弱勢，進行指標盤點。進而就企業的指標數值與產業標準值進行比對，從而將會得到企業在關鍵性指標上的水準統計與分析。到這里是對企業經營管理體質現況的分解剖析，但是本階段卻是關鍵性的導入重點之一。因為如果企業本身在剖析指標群組時，不能掌握各指標項之間的鏈動關系與抵銷效應，那么有可能將造成更大的內耗和更多的管理死角，那反而會把企業的競爭力拖下來。同時如果企業無法將指標盤點和經營策略及年度計劃、流程管理、日常管理、目標管理、績效管理和內稽內控結合，那么盤點后的運用價值和成效將會不及預計的20%。這點企業在導入的初期必須特別注意。

　　執行指標盤點后，企業將能藉由關鍵指標項群的明確化，清晰的掌握到在全面經營管理提升上，或年度目標的達成上，您的企業必須隨時監控哪些指標項目，進而通過流程效能指標管理將關鍵流程予以歸納和統合，再依此進一步結合內稽內控和目標管理、績效管理。將關鍵流程的管理效能以數態的方式呈現出來，一則可以對各關鍵流程的執行成效，或各指標項的改善狀況進行即時性的監控；一則可以用量化的執行成效，對事業體、功能部門、管理流程、個人甚至全公司或集團作客觀、公正、透明的績效、貢獻度考核和經營績效評核。

　　企業如何運用效能指標管理

　　當企業逐步建置指標管理系統后，將同時會將企業由管理制度化提升到管理指標化此時企業的管理效能將大幅提高30%至50%，而決策速度將呈現高速化與精準化。更明顯的效益是企業將能夠自由靈活且順暢的，以效能指標管理為平臺，將策經營略規劃、年度計劃、人力資源管理、生產管理、品質管理、研發管理、財務管理、情報管理、流程管理等經營企業所有的管理系統，予以簡化并整合，讓既繁復又龐雜的管理系統得到有效的統合。尤其當今中國的企業，都大舉朝向國際進軍，所以將管理全面導入資訊化的動作，已經不是企業的管理需求而已，應該是企業競爭的必備條件。然而企業如果在導入資訊化之前，沒有將管理的作業導向指標化，那么資訊化的成功率將降低一半。因為要將管理的實務作業并入資訊化的作業過程,彷佛像是要將兩個擁有不同的語言和人文的國度合并，期間將會發生眾多的協調沖突和整合矛盾，如果沒有先進行介面的連貫和整合，那么勢必面臨人力、物力、時間、商機等重要資源可能大量浪費和損失的狀況。不管企業的規模有多大，任何企業如果遭受以上的損傷，其體質必定元氣大傷。

　　在許多企業個案中，我們很明顯的看到我國企業在管理的指標化上，始終沒有真正的開展起來，可是在資訊化的必要已經迫在眉睫的情況上，往往急病亂投醫，結果總是在付出巨大的代價后，才知道指標化的重要。

　　所以不論企業需要導入的是ERP、CRM、ERM、CRM或是KM等，都必須先完成“管理指標化”，那么在這場無可避免的全球性生存競爭游戲中，企業才會真正且持久的國際贏家。