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文/陳江淮
總經(jīng)理不管怎么風(fēng)光，所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珡膩矶际且幻谇趹⿷┑暮笄诓块L，所起的作用主要是為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)保駕護(hù)航。
從這個意義上講，企業(yè)的管理布局一旦形成，會有一定時間的穩(wěn)定期。而經(jīng)理們此
刻就要將舞臺的中央讓給企業(yè)的生產(chǎn)者，用艾科卡的話說就是“劃定運(yùn)動場的規(guī)模”：
“我的大部工作是我稱之為‘限定外殼’或者確定范圍的事情。作為一名公司總裁，我在可以使用的資金總數(shù)上作了限定——然而沒有必要在如何使用資金上作出限定；我限定工資表上我所需要的經(jīng)理人數(shù)，而不限定他們是誰；我限定我愿意支持的研究與發(fā)展的經(jīng)費(fèi)數(shù)，而不限定資金所供給的研究項(xiàng)目；
總經(jīng)理最重要責(zé)任是做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。不過對于諸如“激烈競爭環(huán)境中公司經(jīng)營的未來方向”這樣的大事情，那是絕非隔個三兩日就能整出來的，也就是說，在相當(dāng)一部分時間里，總經(jīng)理的管理態(tài)勢是“靜態(tài)”的。
然而企業(yè)的內(nèi)外因是變化著的，管理不可能總是一個穩(wěn)定的線性系統(tǒng)，不是只要安排好輸入，就能得到人們期望的輸出。
企業(yè)的變化到了一定的程度，總經(jīng)理不能再“蟄伏”下去，而是要“動”起來，可以考慮開始對企業(yè)進(jìn)行再次改造。
“企業(yè)再造”理論系由美國麻省理工學(xué)院哈默教授和錢皮教授于1993年率先提出來的，其中心思想是：為了迅速改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大問題，在強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上的形式下，對企業(yè)的整個運(yùn)作流程進(jìn)行根本性的重新思考，并加以徹底的改革，以期在產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)以及企業(yè)對市場的反應(yīng)速度上獲得較大的改善。
企業(yè)再造主要從以下幾個方面著手進(jìn)行：1、重新整合工作流程；2、讓員工擁有決策的實(shí)權(quán)；3、同步工程的運(yùn)用；4、工作流程多樣化；5、超越組織界限的制度設(shè)計(jì)。
美國是頻出管理新思維的國度，就企業(yè)再造理論而言，盡管說起來洋洋灑灑，若真的照此單下藥，則理想化成分不少。
就說事關(guān)企業(yè)大政方針的決策吧，高層管理者應(yīng)該善于交流和傾聽，各種想法、建議和推薦應(yīng)該來自公司的各個層次，但最終的決策還是得由直線經(jīng)理至總裁來作，怎么可能是“讓員工擁有決策的實(shí)權(quán)”呢？
再者，企業(yè)再造是一場企業(yè)內(nèi)部的管理變革，無論是工作流程的重新設(shè)計(jì)、流程的多樣化還是組織的重新設(shè)置，都毫無例外地涉及企業(yè)各部門乃至個人的權(quán)利調(diào)整，這是一個復(fù)雜而敏感的問題，小曲好唱口難開喲。
但是盡管如此，在企業(yè)的發(fā)展過程中，“企業(yè)再造”仍是勢在必行的，美國素有整頓企業(yè)專家美譽(yù)的企業(yè)家比爾•麥高文理解這一點(diǎn)，在把美國MCI長途電話公司發(fā)展成一個令人尊敬的企業(yè)過程中，平均每六個月左右，他就重組一次公司。雖然每一次重組都不是要創(chuàng)造一個完美的新組織設(shè)計(jì)，也不能徹底解決特定的組織問題，但是可以防止這些問題的結(jié)構(gòu)性固化，可以給企業(yè)獲得更多的創(chuàng)新機(jī)會，使得企業(yè)能夠隨著企業(yè)周圍發(fā)生的變化而變化。
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