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文/曾朝暉
目前，受國際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經在越來越多的公司開始運用，它就是矩陣式管理，
采用這種管理模式的企業，在構建組織架構時，打破了僵化的級別界限和控制。在這
個模式下，企業基層員工敢于向高層提出問題，而高層經理人不管是哪個部門，哪個級別，可以跨級行使自己的權力，并采取措施對問題予以解決；中層經理可能要向幾個不同職責的高層經理人負責。
現在，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區域和業務維度劃分。這樣做是為了既保證公司產品的本土化特點，又保證規模效應和技術的領先性。ABB本土的經理負責自行開發新產品，開發市場與政府公關，而業務經理負責全球的產品戰略決策。根據這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業，每個合資企業規模都很小(ABB全球有1200個合資公司)，但大約1100個合資公司的總經理都同時向區域經理匯報，也向全球業務經理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰略的公司，成為世界企業巨人。
優點 隨著現代技術型企業的崛起，企業內知識型員工不再滿足于重復性工作；在世界級的巨人企業中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協助和資源整合；不同核心業務板塊的分兵作戰又削弱了企業的反應速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應運而生，它能夠有效提高企業的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”作出的補充和更新。
矩陣式結構的優勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。
高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協調。
缺點 矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。
員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。
條件 相對于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目——針對企業用戶的服務器業務；針對家庭用戶的電腦產品；面對金融系統的軟件開發業務。按照傳統的組織架構，企業組織架構都會十分龐大，比如在三個業務板塊內都安排研發、生產、財務、銷售等部門，結果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離，長此以往必然會弱化員工間的協助，造成資源的極大浪費。因此，大企業如何最大限度地發揮人、財、物的效率？矩陣式組織是一種好方式。
企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：
條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。
條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。
條件三：組織所處的環境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。
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