平臺領(lǐng)導(dǎo)者

　　文/胡泳

　　平臺領(lǐng)導(dǎo)者的宏愿是促進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)的控制、整合或者創(chuàng)新，但它清楚地認(rèn)識到，在工具和知識廣為傳播的今天，憑借一己之力很難做到這一點

　　5年前，中國移動打破運營商自己搭臺、自己唱戲、自己受益的營銷陳規(guī)，把互聯(lián)網(wǎng)商

業(yè)模式與移動通信商業(yè)模式進(jìn)行有機(jī)嫁接，推出了“移動夢網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)計劃，使移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了前所未有的良好發(fā)展勢頭，短信業(yè)務(wù)增長率高于移動通信發(fā)展史上的任何一種業(yè)務(wù)。

　　移動夢網(wǎng)的概念，明顯系日本NTT DoCoMo公司i-mode模式在中國的直接翻版。這家日本移動運營商是語音向數(shù)據(jù)大規(guī)模轉(zhuǎn)移的典范。i是英文中“互聯(lián)網(wǎng)”、“互動性”和“獨立性”的開頭字母，i-mode被認(rèn)為是自1980年代索尼公司發(fā)明隨身聽后全日本最使消費者著迷的設(shè)想。從1999年業(yè)務(wù)啟動到現(xiàn)在，i-mode的用戶已超過4000萬，每三個日本人里就有一人在使用。

　　i-mode與其說是技術(shù)，不如說是一套產(chǎn)業(yè)模式，它將終端制造商、內(nèi)容提供商(SP)直接地與用戶“集成”在一個價值鏈生態(tài)系統(tǒng)中。具體而言，DoCoMo通過設(shè)計為用戶定做特定的終端，用戶再通過DoCoMo的網(wǎng)絡(luò)使用內(nèi)容提供商提供的內(nèi)容服務(wù)。DoCoMo代收i-mode費用并與SP進(jìn)行分成。由此，這一生態(tài)系統(tǒng)以DoCoMo為中心牢牢建立起來。

　　在移動夢網(wǎng)體系中，中國移動把自己定位為“移動門戶提供商＋網(wǎng)絡(luò)運營商”，其他的“環(huán)節(jié)”則由應(yīng)用／內(nèi)容提供商、手機(jī)制造商、用戶等構(gòu)成，各方都是價值鏈中非常重要的一環(huán)，都能找到自己的位置和獲利機(jī)會：網(wǎng)絡(luò)運營商提供接入平臺和信息通道；手機(jī)制造商生產(chǎn)手機(jī)；服務(wù)提供商提供有價值的信息和應(yīng)用；用戶得到“一站式”服務(wù)。移動夢網(wǎng)計劃為眾多SP解決了長期以來困擾他們的網(wǎng)站信息服務(wù)收費渠道的問題，中國移動代SP向用戶收取信息服務(wù)費，SP只需向中國移動交納15%的代收費手續(xù)費。用戶使用中國移動所產(chǎn)生的承載層通信費完全歸中國移動所有，包括短信和GPRS的通信費等。

　　從整體戰(zhàn)略構(gòu)想上來看，這是一種成為平臺領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略定位。

　　所謂的“平臺領(lǐng)導(dǎo)”(platform leadership)是指公司力圖構(gòu)建一種基礎(chǔ)，令其他公司可以在這個基礎(chǔ)上推出產(chǎn)品或提供服務(wù)。平臺領(lǐng)導(dǎo)者的宏愿是促進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)的控制、整合或者創(chuàng)新，但它清楚地認(rèn)識到，在工具和知識廣為傳播的今天，憑借一己之力很難做到這一點，所以，它需要同其他創(chuàng)新性的公司緊密合作，創(chuàng)造出最初的應(yīng)用，然后再不斷提供更多的互補(bǔ)性產(chǎn)品。平臺領(lǐng)導(dǎo)者和互補(bǔ)性的創(chuàng)新者有著很強(qiáng)的合作動力，因為他們的協(xié)同工作會把整個

　　從平臺領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看，互補(bǔ)者是一把雙刃劍。當(dāng)平臺領(lǐng)導(dǎo)者依賴于外部開發(fā)的互補(bǔ)性產(chǎn)品，卻又無法及時得到這種產(chǎn)品，或是產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量都難以滿足公司要求的時候，它的業(yè)務(wù)會受到很大的打擊；而另一方面，互補(bǔ)性產(chǎn)品往往會帶來新的客戶，促使他們購買平臺領(lǐng)導(dǎo)者的核心產(chǎn)品。

　　以平臺為中心的產(chǎn)業(yè)中，平臺的價值隨著互補(bǔ)者的增多而增加。使用互補(bǔ)性產(chǎn)品的用戶越多，互補(bǔ)者就越有動力開發(fā)更多的產(chǎn)品，這又會促使更多的人使用平臺公司的核心產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)新就這樣進(jìn)入了良性循環(huán)。所以，促進(jìn)和擴(kuò)散互補(bǔ)性產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，是平臺領(lǐng)導(dǎo)者的利益所系。

　　這種游戲不是沒有風(fēng)險的，因為平臺公司也許無力做到掌控互補(bǔ)性公司的合作與創(chuàng)新，這會導(dǎo)致平臺所有參與者的利益受損。平臺領(lǐng)導(dǎo)者必須把握好四個要素：

　　公司范圍。即決定哪些事情由公司自己做，哪些事情鼓勵外部力量去做，兩者之間有沒有合適的均衡點？

　　框架、界面和

　　與外部互補(bǔ)者的關(guān)系。即決定自身同互補(bǔ)者關(guān)系的合作度和競爭度，怎樣同合作伙伴達(dá)成共識，如何處理潛在的利益沖突，例如，當(dāng)平臺公司決定直接進(jìn)入互補(bǔ)性產(chǎn)品市場的時候，這種沖突就會浮現(xiàn)。

　　內(nèi)部組織。即利用內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)更有效地管理內(nèi)外的利益沖突，它也牽涉到文化和流程的問題。例如如何在內(nèi)部鼓勵自由探討，以便戰(zhàn)略需要重構(gòu)的時候能夠加快這一進(jìn)程；如何保持內(nèi)部溝通的順暢，使上面一旦作出戰(zhàn)略決策，下面就能夠迅速行動。

　　平臺領(lǐng)導(dǎo)者的實質(zhì)是胸懷這樣一種愿景，堅信在自己強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和眾多富于創(chuàng)新性的互補(bǔ)性公司的傾力合作之下，生態(tài)系統(tǒng)的整體將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分之和。平臺領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見和決策不僅會影響身邊的競爭環(huán)境，也會影響技術(shù)和整個產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)。換句話說，他們做或不做什么的決定，會極大地導(dǎo)引他們背后的產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新方向。平臺領(lǐng)導(dǎo)和互補(bǔ)性創(chuàng)新都不會自發(fā)產(chǎn)生，是企業(yè)的管理者們使之成為現(xiàn)實——如果他們知道做什么和怎么做的話。