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張慧明
培訓(xùn)開(kāi)發(fā)主體指企業(yè)具有一定的培訓(xùn)需求和進(jìn)行培訓(xùn)的能力，并擁有相應(yīng)的權(quán)威和責(zé)任，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)中起主導(dǎo)作用的組織。在企業(yè)內(nèi)，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的主體一般都是人力資源部、培訓(xùn)部和直線經(jīng)理。員工培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，如何確立起有效的培訓(xùn)機(jī)制，建立起完善的培訓(xùn)考核制度，調(diào)動(dòng)起全體員工參加培訓(xùn)的積極性，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)筑起
學(xué)習(xí)型組織是許多企業(yè)在培訓(xùn)方面所追求的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的首要前提，就是企業(yè)培訓(xùn)主體職能必須創(chuàng)新。
培訓(xùn)目標(biāo)：從組織績(jī)效提升到員工個(gè)人發(fā)展
“我之所以投資培訓(xùn)，是為了讓更多的員工通過(guò)培訓(xùn)更好地為企業(yè)創(chuàng)效益。”一位國(guó)企管理者如此說(shuō)，而現(xiàn)實(shí)中有這種想法的國(guó)企老總還不在少數(shù)。其實(shí)，他們?cè)趶?qiáng)調(diào)和關(guān)注培訓(xùn)創(chuàng)效的同時(shí)，卻忽略了另一點(diǎn)，即：培訓(xùn)要為員工個(gè)人發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。
員工的成長(zhǎng)是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任培養(yǎng)和幫助下屬發(fā)揮潛力并制定發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在年中、年末評(píng)估衡量每位員工的業(yè)績(jī)、能力和技能的基礎(chǔ)上，派指導(dǎo)員和員工本人進(jìn)行溝通，指導(dǎo)員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，明確發(fā)展方向，通過(guò)實(shí)施崗位輪換，讓他們獲得不同職能部分的工作經(jīng)驗(yàn)，為向更高管理崗位發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃的過(guò)程中，公司的培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)更具針對(duì)性和計(jì)劃性，要針對(duì)員工需求設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，讓員工獲得更多專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)。
注重員工個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)，不僅可有效地激勵(lì)和保留人才，而且還可為各級(jí)人才提供特殊提拔渠道，為企業(yè)關(guān)鍵崗位提供后備員工，在激勵(lì)員工成長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)也獲得了發(fā)展。
培訓(xùn)部門(mén)：由組織培訓(xùn)到介入企業(yè)管理
對(duì)企業(yè)而言，其實(shí)大多數(shù)企業(yè)并不關(guān)注員工在培訓(xùn)中學(xué)到了多少新知識(shí)，而關(guān)注員工能否把學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到工作中產(chǎn)生績(jī)效，因?yàn)閷W(xué)而不用的知識(shí)充其量只不過(guò)是信息，而并非有用。要想讓把所學(xué)知識(shí)轉(zhuǎn)化為績(jī)效，員工們就必須把個(gè)人的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)，發(fā)揮培訓(xùn)作用。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)化，沒(méi)有企業(yè)相關(guān)部門(mén)的全力配合和支持是做不到的，就必須解決相關(guān)部門(mén)的惰性和企業(yè)的惰性。
這就要求培訓(xùn)部門(mén)要把自己的隊(duì)伍建設(shè)成為專家型隊(duì)伍，成為決策層的顧問(wèn)，通過(guò)影響決策者而大力推進(jìn)項(xiàng)目。這將是國(guó)內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)在今后幾年中的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。 一方面，培訓(xùn)經(jīng)理必須掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，并且利用各個(gè)層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級(jí)各類人員的關(guān)注點(diǎn)和發(fā)展需要，準(zhǔn)確把握并在一定程度上引導(dǎo)培訓(xùn)需求；另一方面，培訓(xùn)經(jīng)理又必須具備培訓(xùn)的專業(yè)素質(zhì)，了解培訓(xùn)的規(guī)律以及培訓(xùn)的最新理念與技術(shù)，熟知培訓(xùn)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，具有設(shè)計(jì)課程的專業(yè)能力和準(zhǔn)確審視培訓(xùn)資源的專業(yè)眼光并能做出有效評(píng)估。在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門(mén)除了負(fù)責(zé)組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作外，還要負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。
培訓(xùn)主體：從組織開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
20世紀(jì)80年代前，企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)主體系統(tǒng)是由處于不同職權(quán)地、擔(dān)負(fù)不同管理職能人員相互組合而成。這種系統(tǒng)致命的弱點(diǎn)在于，忽視了員工的自我開(kāi)發(fā)，忽視了員工智慧、積極性、自覺(jué)性、主動(dòng)性的充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮，抑制了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和參與意識(shí)，這就違背了企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的實(shí)質(zhì)，從而嚴(yán)重阻礙企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展。如今，團(tuán)隊(duì)已成為組織活動(dòng)工作的最流行方式。企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)主體系統(tǒng)也隨之變革、創(chuàng)新，其由個(gè)體、工作團(tuán)隊(duì)和企業(yè)決策層三個(gè)層次構(gòu)成，在這一開(kāi)發(fā)主體系統(tǒng)中，工作團(tuán)隊(duì)居于核心位置，它在企業(yè)教育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)中享有充分自主權(quán)。
首先，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的決策權(quán)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下放給工作團(tuán)隊(duì)。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)預(yù)測(cè)、資金預(yù)算、計(jì)劃制定與執(zhí)行、結(jié)果評(píng)估等，均由團(tuán)隊(duì)決策擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)層起監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)作用。其次，培訓(xùn)者基本職責(zé)之一是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和項(xiàng)目管理，提供專家或工具幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展。
培訓(xùn)責(zé)任：由人事部門(mén)到直線經(jīng)理
在上海通用汽車(chē)公司，經(jīng)理就是教員，車(chē)間經(jīng)理助理就是車(chē)間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車(chē)間經(jīng)理親自填寫(xiě)。車(chē)間各級(jí)干部還親自為員工講課。例如，由工段長(zhǎng)組成為班組長(zhǎng)培訓(xùn)的開(kāi)課班子，在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時(shí)的筆記，加上自己的實(shí)踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對(duì)自己是一個(gè)很大的提高。同時(shí)，由各位工段長(zhǎng)寫(xiě)出的各門(mén)教材匯總起來(lái)就能形成車(chē)間的標(biāo)準(zhǔn)化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過(guò)程，又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過(guò)程，對(duì)改進(jìn)工作十分有效。
在外資企業(yè)，一般已形成這樣的觀念：培訓(xùn)的責(zé)任在各級(jí)經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報(bào)的計(jì)劃并決定其取舍；由經(jīng)理評(píng)估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有1～2次與員工面對(duì)面地討論其優(yōu)缺點(diǎn)，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。
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