擴(kuò)張時(shí)空遍曇花

　　杜廈折在擴(kuò)張期。中國(guó)很多企業(yè)在度過(guò)成長(zhǎng)期后，都栽在擴(kuò)張期。所以，滿眼曇花盡擴(kuò)張。

　　從1994年決定進(jìn)入零售業(yè)，到1996年12月開(kāi)出家世界第一家店，杜廈用了2年時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備。其間，他多次赴美考察，研究美國(guó)家得寶商業(yè)模式；他組織了大約30多人到家得寶進(jìn)行了三個(gè)月學(xué)習(xí)與培訓(xùn)；他完成了超市興建及商品布局。

　　從1997年到2001年的5年間，他做實(shí)了家世界提供裝修材料的“家居”連鎖。他又成功地開(kāi)出家庭日用品的“家樂(lè)”連鎖。他還效仿宜家模式，嘗試經(jīng)營(yíng)家具的“家園”連鎖，

　　但因無(wú)力打造一條強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，于2001年關(guān)掉“家園”。

　　從1994年到2001年，這8年間，杜廈做家世界是從容的。他的商業(yè)模式、發(fā)展規(guī)模、人才素質(zhì)、管理體系在國(guó)內(nèi)均屬領(lǐng)先。杜廈堪稱“中國(guó)家居建材連鎖零售業(yè)的領(lǐng)跑者”。

　　從2001年開(kāi)始，家世界的發(fā)展進(jìn)入黃金期。杜廈采取了審慎的全國(guó)擴(kuò)張策略，有節(jié)制地在華北與西北布局鋪點(diǎn)。他此時(shí)的戰(zhàn)略選擇是“2008年以前不過(guò)長(zhǎng)江”，劃江而治成為區(qū)域之王。因?yàn)檫M(jìn)入擴(kuò)張期，杜廈特別強(qiáng)調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略，砍掉了影響主業(yè)的枝枝蔓蔓，即使贏利的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，只要分散精力、資金、人才，均遭到他毫不留情地大刀闊斧。他視風(fēng)風(fēng)火火多元化的企業(yè)為“無(wú)知者無(wú)畏”。

　　但是，從2002年以后，杜廈的擴(kuò)張明顯提速。以歷史眼光審視，2002年，是中國(guó)零售業(yè)的行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　2001年以后，中國(guó)加入WTO時(shí)流通領(lǐng)域是承諾全面開(kāi)放的，中國(guó)所有的流通企業(yè)無(wú)不擔(dān)憂被外來(lái)大狼吃掉，尤其是在連鎖零售業(yè)，家樂(lè)福、沃爾瑪、百安居大舉進(jìn)入。國(guó)內(nèi)同行們紛紛提速擴(kuò)張，試圖搶占稀缺的商業(yè)店址，形成規(guī)模抵御外敵。

　　前有外國(guó)流通巨頭虎視眈眈，后有中國(guó)同行跑馬圈地，這不能不影響杜廈的理性判斷。驟然加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)中國(guó)企業(yè)家的理性思維與心理素質(zhì)都是巨大的考驗(yàn)，尤其是篤定“規(guī)模復(fù)制”的行業(yè)。

　　客觀分析，從2001年至2004年，這4年間，家世界進(jìn)入擴(kuò)張期且速度漸快，店數(shù)規(guī)模和銷售額年均增長(zhǎng)率為60%，利潤(rùn)增長(zhǎng)則高達(dá)94%。在總體上，杜廈擴(kuò)張還處于可控狀態(tài)之前，給供應(yīng)商的賬期相對(duì)正常。

　　在2004年，在商務(wù)部評(píng)出的“年度零售連鎖30強(qiáng)”中，家世界排名第22位，銷售額達(dá)到了近50億元人民幣。家世界也因此成為商務(wù)部重點(diǎn)扶持的20家大型流通企業(yè)之一。

　　創(chuàng)業(yè)10年，在百億銷售額規(guī)模之內(nèi)，在連鎖零售這個(gè)大領(lǐng)域里排在第一陣營(yíng)，在細(xì)分業(yè)態(tài)中排名第一，對(duì)杜廈這樣的中國(guó)企業(yè)家絕對(duì)是一個(gè)巨大且關(guān)鍵的“坎兒”。更是中國(guó)企業(yè)的“驚險(xiǎn)第二跳”。

　　杜廈在完成一個(gè)領(lǐng)跑者的“驚險(xiǎn)第一躍”后，沒(méi)能完成“驚險(xiǎn)第二跳”。杜廈沒(méi)能把握企業(yè)擴(kuò)張期的增長(zhǎng)速度，這是中國(guó)企業(yè)具有普遍性的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　在這個(gè)讓人心慌的速度時(shí)代，什么是中國(guó)企業(yè)的黃金成長(zhǎng)率，什么是中國(guó)企業(yè)黃金分割的成長(zhǎng)時(shí)空？有嗎？