十年興衰盡滄桑，不思量，自難忘。杜廈在他整整60歲時，賣光了苦心創(chuàng)造12年的家世界集團，只剩下一堆錢。個中滋味只自知！未能猝死心已死？

　　杜廈具有“大賭大贏”的狼性。從1988年下海創(chuàng)辦文化公司，到1990年香港炒股炒匯，輸光第一桶金。從1991年東山再起，進入房地產(chǎn)業(yè)3年掘出第二桶金；到1994年嗅到銀根緊縮的宏觀調(diào)控，全部賣光手中房地產(chǎn)項目徹底脫身，杜夏大舍也大得。從1994年發(fā)現(xiàn)零售業(yè)的金礦，于1996年底開出中國第一家大型家居建材超市；到2008年，不僅全部賣掉家居、家樂、家房三大業(yè)態(tài)的家世界連鎖系統(tǒng)經(jīng)營權(quán)，直至賣光所有商業(yè)物業(yè)的所有權(quán)，杜廈又來了一輪大進大出。

　　如果按照杜廈所言屬實，賣光家世界總價74個億，他十年和了一盤大局。一攤產(chǎn)業(yè)能夠賣出如此真金白銀，在中國的出售轉(zhuǎn)讓案例中是罕見的。即使減去貸款欠債，杜廈個人財富積累速度也是驚人的。賣產(chǎn)業(yè)不等于破產(chǎn)。

　　成功地戰(zhàn)略撤退

　　從杜廈賣家世界的步驟看，正如他所言“我把生意按三個部署賣掉”，是有章法的。他對自己退出零售業(yè)的解釋也是合情合理的，建材零售業(yè)已成為“利潤微薄且很難贏利”，所以他要告別“紅海”奔向“藍海”。

　　至于杜廈將賣光產(chǎn)業(yè)舉措描繪為“成功地戰(zhàn)略退卻”，至今沒有一家媒體茍同。但從行業(yè)狀態(tài)和杜廈所為看，確實有些“化被動為主動”的意味。而近乎一邊倒的輿論是，杜廈已成為“經(jīng)營不善而痛失江山”的失敗者，也顯然流于淺薄而有失公允。杜廈對自己的“粉飾”與輿論對其的“痛貶”都有些過度，在一個不太寬容失敗者的社會氛圍中，一些做出“無奈之舉”的企業(yè)家也難免動作變形。

　　杜廈賣家世界能否認定為戰(zhàn)略退卻，要看其能否完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從目前的跡象看，他準備進入的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)業(yè)，確實是一個前景廣闊的領(lǐng)域。杜廈的對宏觀經(jīng)濟的把握和投資產(chǎn)業(yè)的眼光，是令人佩服的。這恐怕得益于他的早年的學(xué)者經(jīng)歷和香港炒股的磨礪。

　　養(yǎng)兒養(yǎng)女養(yǎng)豬的

　　中國輿論界太喜歡“成敗論英雄”，這不僅出于媒體對企業(yè)復(fù)雜行為的簡單化認知，更出于中國傳統(tǒng)文化對“商人”妖魔化的痼疾。那么究竟如何評價杜廈這個“商人”前半生的階段性行為呢？

　　早年間，對中國企業(yè)家的行為分類有三種：第一種是養(yǎng)兒子的，將企業(yè)當(dāng)成傳宗接代的百年事業(yè)；第二種是養(yǎng)女兒的，將企業(yè)養(yǎng)大嫁出去與人合資，既享短期嫁妝收益又享有部分所有權(quán)的長期回報；第三種是養(yǎng)豬的，將企業(yè)養(yǎng)肥養(yǎng)壯就為了賣個好價錢，至于人家買回去是殺是下崽與己無關(guān)。

　　杜廈2004年大賭家世界上市以及2007年底向家得寶出售經(jīng)營權(quán)，顯然是第二種行為。如果看其2008年初賣光所有商業(yè)物業(yè)，他的結(jié)果顯然是第三種行為。杜廈在第二種與第三種行為之間做權(quán)衡，顯然是理性選擇。

　　混合型企業(yè)家

　　對中國企業(yè)家的行為分類又有新三解：第一類經(jīng)營機會型企業(yè)家，第二類經(jīng)營產(chǎn)品型企業(yè)家，第三類經(jīng)營企業(yè)型企業(yè)家。杜廈是少見的三者兼具的企業(yè)家。

　　杜廈具有經(jīng)營機會型企業(yè)家的典型特征，他對暴利商機的敏銳與對宏觀經(jīng)濟的預(yù)見都是一流的，這與他學(xué)者和記者的閱歷頗為相關(guān)。難能可貴的是，他每次把握商機投身新領(lǐng)域都與上一個行業(yè)具有關(guān)聯(lián)度。從記者到在文化產(chǎn)業(yè)一次創(chuàng)業(yè)，從白手起家一本萬利的經(jīng)歷到下注炒匯炒股，再到進入頗具投資性質(zhì)的炒地炒房，又從房地產(chǎn)業(yè)進入建材家裝連鎖零售業(yè)，直至賣掉家世界后進入農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場，也沒出流通領(lǐng)域的大圈子。由此可見，杜廈的機會經(jīng)營還頗有“不熟不做”的特征。

　　但杜廈也頗具有經(jīng)營產(chǎn)品型企業(yè)家的典型特征，還不算完全的經(jīng)營機會型企業(yè)家，因為他畢竟苦心經(jīng)營家世界12年。他不算是在各種商機之間蹦蹦跳跳的人，打一槍換一個地方，靠一招鮮吃遍天。杜廈進入建材家裝連鎖零售業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)見是正確的，他還徹頭徹尾地移植了美國最大的同行的商業(yè)模式，他認真地培訓(xùn)了人才和理順了管理，甚至還主動進行了內(nèi)部股份制改造，加強凝聚與激勵。

　　不管怎樣說，杜廈賣掉了家世界。他沒有像經(jīng)營產(chǎn)品型企業(yè)家一樣，在家居建材連鎖業(yè)血戰(zhàn)倒底。這也是媒體攻擊他“從開始就想賣”的理由。其實，把企業(yè)像產(chǎn)品一樣經(jīng)營無可厚非，如能變成利潤機器就持續(xù)經(jīng)營，如果能賺資本利得就賣個好價錢。

　　瞄準投資回報比瞄準經(jīng)營利潤，更精明。