歐倍德是不是“海貍鼠”

　　看點：對企業來說，最有價值的資產就是團隊成員的集體智慧。海貍鼠堪稱自然界中善于發揮集體智慧的典范。向海貍鼠學管理的歐倍德在中國的人事紛爭引發我們思考。只有不斷加強“金色三角形”———永存的價值、信任以及授權，才能真正實現海貍鼠的方式。

　　英文中有句諺語：“像海貍鼠一樣勤快。”喜歡群居的海貍鼠總是不知疲倦地忙于修筑堤壩。海貍鼠的工作方式非常有特點：每只海貍鼠都有很大的自主性，它們自己決定工作

應如何進行，它們運用自己的最佳判斷力來完成自己要做的工作。海貍鼠們相互尊重，相互信任。而這也是全球著名建材連鎖巨頭歐倍德倡導的企業文化。

　　但在中國“蟄伏”七年的“海貍鼠”，經歷了去年的一場高層人事

　　管理失控 文化變異

　　“修筑堤壩是一項團隊工程，海貍鼠之間也需要相互溝通。但整個團隊中并不是由一只海貍鼠發號施令，而是發揮了自己的最佳判斷能力和相互之間的信任。”歐倍德總部這樣宣導自己的企業文化。

　　但從歐倍德進入中國的第一天起，這樣的團隊文化就發生了“基因變異”，最初的主要創業者成了“發號施令的海貍鼠”，從而也為日后的裂變埋下了隱患。

　　1998年，歐倍德德國總部宣布進軍中國建材零售市場。經過兩年多的前期調研和籌備，2000年歐倍德中國的第一家店面在無錫開業。但創業初期的歐倍德中國團隊，逐漸背離了歐倍德集體決策的總部文化，形成了事實上的“一只可以發號施令的海貍鼠”。作為歐倍德中國的“開國元勛”，從歐倍德管理咨詢開始到2000年第一家無錫店正式開業，直到后來歐倍德提出的“十年百店計劃”中國市場發展戰略、與海爾成立歐海家居合資公司等，幾乎所有的重大戰略決策，歐倍德中國總裁李鳳江都起到了關鍵的作用。正因為如此，李鳳江進入歐倍德全球最高決策機構，成為7位執委會成員之一，并成為跨國公司中職位最高的中國本土經理人之一。

　　歐倍德總部一直強調的是標榜團隊決策的海貍鼠文化。“當第一只海貍鼠銜著樹枝放入巢穴后，第二只也如法炮制，絕不會懷疑第一只放的位置是否正確和穩定。它們之間的默契充分保證了工程的順利進行，彼此非常信任，并且都按照既定目標準時完成工作。在歐倍德OBI的團隊里，我們同樣采用海貍鼠的方式來培養默契，建立相互間的信任，以準時達到目標。”

　　隨著歐倍德中國市場的迅速擴張，進入中國之初形成的以李鳳江為核心的創業型公司逐漸引起了總部的不滿，直到李鳳江等人籌劃合資公司歐海家居上市之時，德國總部逐漸警惕中國區海貍鼠文化的這種變異，也感受到了潛在的“管理失控”威脅。

　　2004年3月初，歐倍德總部宣布，出于個人原因，歐倍德中國總裁李鳳江博士向公司的執委會請辭。創業總裁李鳳江黯然離去。

　　“逆本土化”余波難消

　　“像海貍鼠一樣勤快。”歐倍德這樣詮釋公司的這種文化，歐倍德希望海貍鼠的這種勤快和敏銳可以迅速地拓展全球的目標市場。

　　但在中國，面對前期這種“海貍鼠文化”變異帶來的人事震蕩，歐倍德不得不付出更大的代價，去消化這種影響，甚至需要長時間的“蟄伏”。

　　自從去年李鳳江不再擔任中國總裁以來，歐倍德新任首席營運官MarkusMaus在中國區開始推行“逆本土化”策略，從李鳳江時代的分權管理走向集權，尤其是對于核心部門采購部的權力集中回收，各分公司的管理權力被嚴格限制。這樣的變革，引發了歐倍德中國區的連環人事震蕩，李鳳江時代的歐倍德管理層已經全部離職。中國區的人事紛爭也使得德國總部大傷腦筋，其全球CEO意大利人吉傲迪甚至專門緊急到上海“救火”。

　　時隔一年，歐倍德高層人事地震仍然余波難消。去年12月11日國內

　　“海貍鼠喜愛群居，他們愛家、盡責、養育子女，樂此不疲地建造和修繕自己的家園，向人們傳遞了真實、獨立、團結和融于自然。”追求基業長青而不是短期行為的價值觀。歐倍德曾經極力倡導這一企業目標和團隊合作精神，但在“海貍鼠”移居中國遭遇變異之后，不得不付出更大的精力去重新塑造這樣的管理文化。

　　作者：楊利宏

　　（來源：本站原創）