用鲇魚激活休克沙丁魚

　　看點：你的組織可能有一些長期以來形成的“性格”，這也許是根深蒂固的、令人煩惱的態度或習慣。你可以利用每個招聘或提升的機會來改變你的組織。“鲇魚效應”就是一條好記好用的原理。

　　一位公司老總在考察之后發現，公司的人員基本上由三種類型組成：一是約占20%的不可缺少的干將之才；二是占了約60%的以公司為家的勤勞人才；三是終日東游西蕩，拖企業

后腿的蠢材，這種人約占20%。那么，如何使前兩種人增多，第三種人減少呢？

　　如果對第三種類型的人員實行完全的淘汰，需要面對來自工會組織等方面的壓力，同時也會讓企業的形象受損，顯然不是好辦法。有什么更好的辦法讓自己的公司充滿活力嗎？這是當年日本本田技研工業株式會社的創始人本田宗一郎碰上的一個棘手問題，據說，解決的靈感最后來自于鲇魚。

　　激活“沙丁魚”

　　為解決這一問題，本田宗一郎找來公司一位副總裁商議此事。這位副總裁給宗一郎講了一個挪威漁民捕沙丁魚的故事，最終讓宗一郎豁然開朗。

　　沙丁魚有個習性，喜歡密集群息，被捕撈上來之后常常因為挨得太緊而容易窒息而死。所以，挪威漁民出海捕沙丁魚，每次都要在魚槽里放一條大鲇魚。鲇魚進入魚槽后，由于環境陌生而四處游動，到處挑起摩擦。而習慣群息的沙丁魚受這個“異類”沖擊，也會變得緊張起來，四處游動。這樣就大大提高了捕撈上來的沙丁魚的成活率。

　　受此啟發，本田宗一郎立即開始對公司進行人事方面的改革，不是要淘汰第三種類型的人，而是著手向外部引進“鲇魚”，以激活那些缺乏活力的“沙丁魚型”員工。

　　改革首先從氣氛沉悶的銷售部門著手，本田從其他公司挖來了一個年輕的銷售部副經理擔任本田的銷售部經理。此人出任銷售部經理后，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強，公司的銷售業績也是接連上升。更重要的是，在銷售部的帶動下，公司其他部門的員工也受到沖擊，熱情和活力被激發出來，整個公司的精神面貌為之一新。

　　對于這個故事，本田中國公司的人士表示，此事的真實性已經很難考證。也許，這個故事中不乏演繹的成分，但有一點可以肯定的是：本田公司確實有每年從外部重點“中途聘用”生力軍的制度。根據本田中國公司提供的數據：2004年，本田中途聘用的人員約占當年招聘總數的15%，今年，這一比例約為16%。

　　這后面有一個背景值得一提。日本是一個推崇終生聘用制的國家，大多數人喜歡從進入一家公司開始一直待到退休。相應地，用人單位也大都傾向于招聘第一次就業者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持這么大的中途聘用比例，在日本的企業中顯得非常“另類”。

　　“我們把中途聘用人員此前的工作經歷和感受當作是一種財富。正是他們，把其他企業的思維和資源引進過來了，有比較才明白差距，找到差距才能進步。”廣州本田人事科科長董烈鋒對中途聘用人員的作用有著深刻的理解。

　　差異化生存

　　當然，激活休克“沙丁魚”的，不只局限于那些“中途聘用”的人員。性別、專業、受教育程度、生活背景等的差異性，都被本田用來充當“鲇魚”的功用。

　　“想法完全一樣的兩個人，其中一個是多余的。”這是“本田名言錄”里的一句，其潛臺詞是：正因為兩人的意見并不相同，為公司提供了更多的思考角度，公司才得以減少犯錯的風險。這正是本田式的差異化生存之道。

　　對于差異化的作用，董烈鋒以自己的親身經歷進行了說明。

　　董烈鋒剛到廣本人事科的時候，人事科共有9個人，除他之外，其他8人都是已婚婦女。為改變這一人員結構，廣本特意打破了原有的內部推薦體制，招聘了4個男性應屆畢業大學生進入人事科。

　　當然，這只是很小的一個方面，更多的差異性在隨后的時間內一一體現出來。比如說，老員工主要考慮的是穩定，而剛畢業的大學生卻對發展前途、薪酬福利等有更強烈的要求，這就觸發了整個公司的薪酬福利體系改革。老員工一般下班后就回家，而年輕人則對文化、體育等活動有著更為迫切的需求，順應這種需求，廣本的大型文體中心也建起來了……

　　董烈鋒表示，正是意識到其中的巨大作用，差異化的思想貫穿了廣本人力資源工作的全過程。在招聘時，廣本會充分考慮學歷、專業、性別、地域、生活背景、工作經歷等方面的差異性。在具體的崗位分配方面，在考慮工作需要的同時也盡量兼顧差異性。

　　甚至，廣本在選送員工參加大學里的MBA學習班時，也向校方提出了一條硬性要求：非廣本人員要在學習班占到一半。“如果學員都是廣本的人，差異性小，思維碰撞不激烈，學習的效果就體現不出來。”

　　都帶一點“鲇魚DNA”

　　任何一項好的想法，要在企業得到切實的執行并產生好的效果，必須要有來自企業文化方面的結合點作為基礎。否則，再好的想法也會被扭曲、異化，最終只能停留在空想的層面。本田之所以這么做，正是緣于其充分尊重每一個員工個性的企業文化。

　　上個世紀60年代，本田為發展水冷式

　　本田尊重個性的企業文化的形成，有其深刻的歷史原因。學徒工出身的本田宗一郎自己沒有上過什么學，但卻創立了一個世界最大的

　　董烈鋒對尊重個性的理解是：在認同企業文化的前提下，保留和發展每一個人的差異性。公司所有的員工在認同本田這個整體的同時，又保持各自的獨立性，防止逐步同化導致的激情和活力喪失。換句話說，尊重個性，實際上就是要把“鲇魚效應”擴散到每一個人身上，讓每一條可能休克的“沙丁魚”的血液里都帶上一點兒“鲇魚”的DNA。

　　在本田中國公司的人看來，本田人員結構的多元化和尊重個性的文化，有著非常現實的考慮。本田是一家涉及汽車、摩托車、通用動力產品等多個領域的綜合性國際企業，不同的領域需要有不同個性的人來推動。另一個不容忽視的因素是，本田一直保留著創業的心態和激情，把自己視為有著無限發展可能的企業。保留不同個性的人員，也就保留了發展未來產品的可能。

　　作者：寧 平

　　（來源：本站原創）