宜家面對中國市場變化 力求發展開始加力潛行

　　9月1日，宜家中國區總裁杜福延正式升任為宜家亞太區總裁，同時宜家原來設在亞太區總部新加坡的一些職能部門也將遷往上海。宜家亞太區的人事調整也意味著宜家中國即將發力。

　　在上海宜家辦公樓五層喝咖啡的間歇，穿藍色短袖襯衫的杜福延輕松的和同事打招呼。杜福延的篤定也許來自于他對中國市場的了解。升任亞太區總裁后，杜福延主要負責的工

作也將是宜家的零售業務包括店面的擴張。

　　杜福延表示，他將在降價和擴張兩個方面繼續有所作為。而這兩方面也許恰好是宜家中國所面臨問題的診斷書。

　　2000年~2005年降幅達46%

　　這個國際化程度極高的瑞典家族企業在中國碰到的典型難題是，在歐美通過為中低收入群體提供產品從而迅速占據市場的宜家，進入中國后卻被認為中高檔消費品牌。盡管宜家在上海的店面門口掛著大量的“新低價格”廣告，很多顧客仍然“覺得有點貴”。而不少的小型家具廠商對宜家設計的模仿同樣成為宜家要解決的問題。

　　因此杜福延表示，降價是宜家目前在中國可以采取的最好策略。

　　目前宜家采取的降低成本的最有效的方式，是“以價定產”設計，外包工廠加工的形式，實現大量的成品采購，從而迅速降低成本。

　　據宜家數據顯示，宜家現在國內已經有300多家供貨商，中國已成為宜家集團最大采購國，占其全球總采購量的20%，而在其店內銷售的近萬種商品中，30%完全出自中國。

　　“能降的都降了，宜家中國的價格在宜家全球體系中基本上已經是最低的價位。”宜家中國區發言人、杜福延的助理許麗德告知記者，“我們也希望通過更高效的運營來降低成本。”

　　許麗德表示，宜家的產品從2000年到2005年，降價幅度平均已經達到46%。也就是說，一件原來100塊的商品，現在可能只賣到54塊。“上海年鑒的數據顯示，從1998年到2003年，上海人均收入增長達到83%。”許麗德樂觀的表示，宜家的價位下調已經和上海人收入增加的重合部分越來越多，而這就讓宜家離他們的目標客戶越來越近。

　　許麗德表示，雖然宜家中國的銷售額跟宜家全球比起來只占不到1%，但其增長速度已經大大超過宜家在已經發展趨于飽和的歐美市場。“也因此，宜家總部對中國實行的降價策略給予了很多支持。”許麗德表示。

　　新店快馬加鞭

　　除了遭遇價格的尷尬外，1998年就進入中國的宜家目前只有三家店，其謹慎且緩慢的開店速度開始讓人質疑，宜家的市場培育期是不是太長？是否中國水土不服？

　　宜家沒有像其他大型零售商一樣在經濟活躍的城市開店搶點。而是分別對上海、北京這兩家店進行重建搬遷。如上海宜家仿照歐美宜家格局擴建，而北京宜家將從寸土寸金的馬甸遷到相對偏僻的

　　三年前，杜福延曾表示，要在中國盈利，宜家可能需要在中國開30家店之后才能做到。而幾年后即將升任亞太區總裁的杜福延對擴張顯然已經有了不同的看法。“我們將以恰當的方式擴張，加快擴張步伐。”顯然這幾年是宜家在中國的培育期。

　　宜家表示，2010年之前，宜家將在中國開出10家店。“今后我們將以每年兩家店的速度擴張。”杜福延表示。而現在宜家在美國是每年開5家店。

　　宜家的現實挑戰

　　許麗德告訴記者目前宜家面臨的最大挑戰是如何更快的開合適的店，如何找到更適合開店的地方，從而可以覆蓋到更多的目標客戶群體。

　　“雖然宜家目前這種獨特的生產、經營理念和管理模式具有不可復制性，從而還沒有真正意義上的同類競爭者，但他仍然面臨新的挑戰。”中國家具協會的一位理事表示，宜家的擴張速度已經不能太慢，因為各個層面的競爭者在迅速壯大，并進一步細分市場。“中國家具企業正在以每年33%的速度增長，而宜家目前的增長速度也僅有20%左右。宜家必須發力，不然他之前培育起來的宜家重視生活品質的個性化品牌將會被認為是落伍的不適應中國市場的。

　　而在一位業內人士看來，由于近年來

　　經過七年低調潛行的宜家必然要調整自己的中國步伐。