看點：企業需要有價值觀和信念以及成功的哲學。變色龍的生存哲學在于隨需應變。確認當地居民的需求和希望，推薦他們期待的商品和服務，則是“變色龍”家樂福的辦店理念和根本。
企業全球擴張需隨地而變“色”孫 元 畫
長長的舌頭、兩個可分別看不同目標而自由轉動的眼睛、在生物界以“隨需應變”著稱的變色龍，其身體的顏色會隨著光線、溫度甚至心情的變化而變化，這種良好的保護色本領也給了它超強的環境適應能力。在國際零售業界，尤其在中國的零售業，家樂福超強的擴張能力，把變色龍的這種本領發揮
到了極致。
生存法則：隨需應變
家樂福從創立之初就確立了以“本土化”為特征的國際市場擴張的生存路線。
家樂福銷售經理蒂埃弗里說：“確認當地居民的需求和希望，推薦他們期待的商品和服務，乃是我們的辦店理念和根本�！卑凑者@樣的辦店原則，家樂福每到一地，首要的工作就是研究當地的風土人情和消費習慣，并因地制宜地改變自己的市場營銷策略，不斷變化“保護色”，來適應和滿足當地市場的需求。因此，如今的家樂福成為徹底本土化的一個典范：土耳其的家樂福是土耳其式的，巴西的家樂福是巴西式的，而中國的家樂福則是中國式的。
家樂福員工經常津津樂道的是其全球化生存的一些成功案例。例如在鐘愛音樂的巴西圣保羅，家樂福首次開設超市的時候，專門花錢聘請歌手和樂隊，在停車場為顧客演唱；在多數居民信奉伊斯蘭教的馬來西亞，每個家樂福超市都專門設立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方；我國香港地區和日本的消費者除了購買當地產品外，更希望找到原汁原味的“法國制造”，家樂福就盡量從法國運來更多的商品。
家樂福“隨需應變”的這種本領，尤其在開拓中國市場的時候盡顯無遺。在2004年12月11日中國零售業對外資全面開放之前，中國政府曾經對于外資零售業進入的股權、地域和數量3個方面進行了限制，以此來保護中國本土零售業正常發展。“變色龍”家樂福在進入中國市場之初，就通過一家名為“家創”的中外合資管理公司控股“創益佳商城”開始，巧妙地利用游戲規則突破了政策的限制。通過全力配合各個地方政府召開各類采購會，給地方上帶來實實在在的稅收與就業實惠，使得“變色龍”成為各地政府競相追逐的座上賓，由此也極大地支持了公司的市場擴張計劃，在中國大多數的商業重鎮實現了全面布局。
盡管家樂福的過度擴張引來政府“違規整改”的禁令，但家樂福通過這種方式融入了中國市場，成為中國零售市場外資的領跑者�！凹覙犯Ｖ袊晒Φ谋匾獥l件有3個：適合中國特點、當地政府的支持和優秀的合作伙伴�！奔覙犯８笨偛美戎毖�。
經營要義：兵無常形
在一些生物學家看來，人們普遍認為變色龍變色是為了與周圍環境顏色一致，這是個誤解，原因在于變色龍體色變化的機制，是“周圍植物神經系統內的色素能夠擴散或集中細胞內的色素，許多種類能變成綠色、黃色、米色或深棕色，常帶淺色或深色斑點�！弊兩埖念伾兓⒉皇莾壬�，而是決定于環境因素。
這也符合了家樂福全球化經營的要義：“兵無常形，水無定勢”，依據目標市場特征選擇合適的經營策略。
經典營銷理論一再告誡，連鎖經營的秘訣是“選址、選址、還是選址”。選址成為現代大型連鎖零售經營成功的第一要義。
“Carrefour”的法文原意是“十字路口”，緣由是上個世紀60年代最初的家樂福店開設在巴黎南郊一個小鎮的十字路口上，人們都習慣了“去十字路口購物”的說法，反而忘了店的名字。但“十字路口”卻成了“變色龍”的全球選址原則，也凸顯了“變色龍”因地制宜的全球市場戰略。
相對于沃爾瑪和麥德隆等外資零售商，中國的大部分家樂福店面選址非常靈活。有的是獨立店面，也有的開在商業樓的地下一層，甚至開設在大型購物中心的四五層。
在開設每一個新的店面之前，家樂福都要進行長期細致的市場調研工作，調查的內容包括了當地的生活方式、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件，甚至人們的興趣愛好、傳統習俗等。選址工作通常要持續兩年的時間。
據介紹，全球家樂福的選址一般遵循不能超過5公里的商圈半徑，但針對中國大多數的地域特征，制定了“一般不超過公共汽車8公里車程”的標準，規定顧客來店面的時間一般不宜超過20分鐘。
也正是這種中國市場策略的成功實施，盡管在全球范圍內落后沃爾瑪，但在中國，家樂福的擴張步伐卻遠遠超過前者。如今門店數量達到50多家，在商務部公布的中國零售業排名一直位居前5位。
目前，家樂福在全球的網點布局分布合理，已經形成了一個“成長型分店＋現金流分店”合理搭配的戰略布局。在市場潛力巨大的新興市場，如中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等國家，家樂福已經比競爭對手率先搶攤，占據了國際市場的制高點。
在世界零售業市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統、發揮自己在經營上的優勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根戰略起了關鍵性的作用。
作者：楊利宏
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