“成本與質量的確是一對矛盾，怎么解決？”山東玲瓏集團的總經(jīng)理王鋒先拋給記者一個問題，“這要看領導者的意識”。
“比如一臺斯泰爾車一年要更換20多條普通輪胎，總費用高達六七萬元，而用質量好的輪胎則可節(jié)約兩三萬元，你選擇什么樣的呢？”王鋒說，“現(xiàn)在我們的輪胎雖然比兄弟廠家的價格要高3%～5%，但仍然很受客戶青睞。”
“這就是我們長期堅持質量第一的原因。只顧成本可保眼前之利，重抓質量可爭長期市場。當成本與質量發(fā)生矛盾時我們只能舍棄成本，當然，我們更追求保證質量的成本降低。”
4月份，玲瓏集團先后被山東省授予“管理創(chuàng)新試點企業(yè)”、“管理創(chuàng)新十佳企業(yè)”，煙臺市把其“精益管理模式”作為范本在全市推廣……玲瓏集團一味追逐質量的管理到底有什么寶典秘笈呢？
據(jù)介紹，公司多年來一直秉承“重科技抓管理，創(chuàng)名牌增效益”的方針，致力于管理變革的探索與實踐。為此，公司專門提出了“管理效益年”的戰(zhàn)略，以精益生產(chǎn)為載體，全力以赴進行管理創(chuàng)新和管理文化建設，不斷提升自己的管理水平，在建立了適宜、有效的管理體系的同時，打造出了具有時代氣息的玲瓏特色管理文化。
“質量管理的最高境界不是解決問題，而是預防問題和沒有問題。”要想沒有問題，一是要抓好事前預防，二是要嚴格過程控制。把作業(yè)前檢查和首件檢驗構成生產(chǎn)必須環(huán)節(jié)，通過強制性措施保證執(zhí)行到位，逐步養(yǎng)成職工良好的操作習慣，來杜絕錯料、錯工裝這些批量的質量事故。在過程控制上，各部門進一步細化分工，落實責任，通過建立環(huán)環(huán)相扣的考核體系來把過程控制工作落實抓好。如技術部門會及時根據(jù)市場要求，調整下達技術標準和要求，在內控標準上要敢于挑戰(zhàn)極限目標，為出廠標準提供適度的浮動空間；生產(chǎn)部門會嚴格按照工藝標準，去組織生產(chǎn)、管理生產(chǎn)；質管部則會按照標準去監(jiān)督、檢查，將責任考核直接掛靠給分廠廠長和區(qū)主任，通過一級檢查一級、一級考核一級來共同把過程控制“盯死看牢”！
在玲瓏集團，有個很形象的比喻：過程控制就要建立“紅綠燈”模式，紅燈停、綠燈行，但絕對不允許有“黃燈”，符合工藝標準的就“開綠燈”，不符合的就“亮紅燈”，凡是違反工藝、破壞標準、影響質量的就要“狠剎車”，來不得半點放松！
沒有好的設備，就沒有好的產(chǎn)品質量，這幾年玲瓏光從國外購買檢測設備就花了1億多元。目前，集團還把“人性化”管理推廣到機器設備的維護上。通過日常的點檢、潤滑和正常的維護保養(yǎng)，來減少設備故障，通過減少設備故障來加強費用控制。要把點檢記錄、潤滑記錄、維修記錄這些基礎工作落實到實處，通過保全工巡檢經(jīng)常給設備“查體”，杜絕“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，對常見設備故障進行事前控制。任何生產(chǎn)部門都不能盲目地去“拼設備”，更不允許設備“帶病生產(chǎn)”，一旦出現(xiàn)設備故障或達不到工藝要求時，都要立即停車檢修。通過持續(xù)改進，提高設備精度和自動化程度。
這兩年來，玲瓏集團導入世界先進的日本豐田精益管理模式，全面啟動精益生產(chǎn)管理體系，聯(lián)合進行現(xiàn)場改善活動，設立“精益生產(chǎn)推進室”，建立精益管理實施體系，大力推行TPM設備管理、6S現(xiàn)場管理和全員質量管理，并融合公司多年的傳統(tǒng)管理經(jīng)驗和優(yōu)勢，大刀闊斧地進行管理創(chuàng)新和改革，獨創(chuàng)“玲瓏6S”管理，永不滿足現(xiàn)狀，持續(xù)改善創(chuàng)新，不斷理順生產(chǎn)程序，突破產(chǎn)能瓶頸，追求零距離、零庫存、零缺陷生產(chǎn)經(jīng)營“三零”目標。
通過質量管理的多樣創(chuàng)新，公司先后采集改善提案1300多項，形成優(yōu)秀提案114項，發(fā)布改善課題130多個，涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面：《質量前3項不良控制及預防措施》、《24小時改進在電機》……輪胎三廠的《車間照明改進》一次性節(jié)約資金5萬多元，年節(jié)電43萬千瓦·時；機電公司的“修舊利廢”項目，單項課題直接創(chuàng)造的經(jīng)濟效益高達200多萬元。通過6S和TPM的運用，玲瓏集團的生產(chǎn)現(xiàn)場變了，設備精度和自動化程度明顯提高，公司全部設備完好率達到96．7%，主要設備完好率達到97．76%，促進了勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量的快速提升。
成本管理的嚴細化，也讓各項費用指標得到了有效控制。僅上半年，輪胎一廠生產(chǎn)成本比計劃下降0．32%，機電公司下降0．46%，整個公司的制造費用比上年同期下降了5%以上。同時，財務部發(fā)揮職能，嚴格對購進物資進行審查，杜絕不合理采購123項，為企業(yè)挽回損失11．3萬元。上半年，公司萬元產(chǎn)值占管理費用比上年同期降低19．76%，銷售費用率比上年同期降低了0．5個百分點。玲瓏集團及時完善成本管理制度，建立了更加科學的成本核算程序，對費用指標層層分解，落實到分廠、車間，通過強化成本降低措施、嚴細指標控制和加大檢查考核力度來進行生產(chǎn)成本控制和費用管理，促進公司效益提升。
“好馬配好鞍”。目前，玲瓏集團正在利用ERP等尖端的信息工具來進一步提升精益管理，要把精益生產(chǎn)方式滲透到日常管理的各個環(huán)節(jié)，爭取在產(chǎn)品質量改進和工作效率上有較大提高。徹底改變過去粗放的傳統(tǒng)經(jīng)驗管理方式，將公司的管理思維模式從發(fā)散型、經(jīng)驗型調整為現(xiàn)在的整合型、數(shù)據(jù)型思維，實現(xiàn)與國際先進管理理念的并軌。
作者：王 越
（來源：本站原創(chuàng)）
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