1981年4月，韋爾奇出任通用電氣公司（GE）第8任董事長。當時從表面上看，它是個擁有總資產(chǎn)250億美元的大公司，年利潤額為15億美元。而實際情況是，GE內(nèi)部擁有太多的管理層級，它已經(jīng)變成一個正規(guī)而又龐大的官僚機構(gòu)。GE由2.5萬多名經(jīng)理管理著，公司財務管理副總裁、公司運營服務副總裁等管理人員各式各樣。GE當時的管理機構(gòu)是非常龐大的。
韋爾奇上任伊始，便開始進行了大刀闊斧的改革。
整個20世紀80年代中，通用電氣都在逐步地精簡管理層級，拆掉筑于各個部門間的高墻，并且精簡人員，尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。
1985年，韋爾奇展開了“創(chuàng)新解構(gòu)”策略，將其官僚層級從原本的29個減為6個。當韋爾奇完成這項改造計劃時，最上級的管理階層位于中央，而公司里的其他部門則如輪輻一般向四方散射，就像一個車輪子。
單是精簡管理階層和某些事業(yè)單位這一工作，就省下了4000萬元的開銷。但這只是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些單位中的抑制因素、價值觀與壁壘全都除去以后，所有的才干與精力都會在剎那間傾流出來。
在20世紀70年代和80年代初期，正當日本公司大舉競爭的旌旗沖擊著美國企業(yè)之時，通用電氣以非常謹慎的態(tài)度選擇自己的營銷戰(zhàn)略，堅守在最具競爭力的位置與科技領域，至于消費性電器商品則不再堅持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰(zhàn)將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上豪擲金錢。”
擁有數(shù)百項事業(yè)單位與產(chǎn)品線的通用電氣公司，投資決策只采取單一的標準：在全世界的市場中是否占得數(shù)一數(shù)二的地位？其中有348個事業(yè)單位與產(chǎn)品生產(chǎn)線無法達到此項標準，于是，通用電氣關(guān)掉一些，舍棄一些，而賣掉它們?yōu)楣編砹私?00億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18億美元投資在留下來的那些事業(yè)單位，也因此獲得了17億美元的盈利。那些在調(diào)整后被留下來的事業(yè)單位，其中14個成為世界級企業(yè)。
企業(yè)必須進行調(diào)整，使其制度適應新的環(huán)境變化，以避免其組織和制度束縛員工的創(chuàng)意。
作者：佚名
（來源：本站原創(chuàng)）
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