跨國合并 非同兒戲

　　用汽車行業的邏輯衡量，這項合并似乎是一項永遠無法完成的任務

　　大企業間合并磨合難，跨國合并磨合更難。

　　對于合并后的戴姆勒?克萊斯勒而言，合二為一的合并成功與否不僅取決于兩家公司總部的有機結合，還需兩家公司分布在世界各地的文化背景、運作模式各異的工廠、辦事機構的完美整合。

　　為了克服彼此間的差異，合并后的公司必須采取特殊的措施。

　　在戴姆勒公司為合并作準備的計劃中，對這一樁合并的跨國性質沒有給予足夠的重視，認為這一合并案與其他的企業間合并一樣，沒有什么大不了的地方。

　　據參加與克萊斯勒公司合并談判的戴姆勒公司管理層三駕馬車之一的考德斯回憶，即使是在兩家公司合并的大體框架確定之后，這一樁合并案的跨國本質還沒有作為一個特別的問題，放到桌面上認認真真討論過。

　　考德斯稱，當時有三件大事讓戴姆勒公司的談判小組忙得不可開交：

　　首先，針對汽車行業的兼并風潮，要使兩家公司合二為一，發揮各自的優勢和特點，最好能做些什么？

　　其次，以前從未有過這樣的合并，那么，這一合并行得通嗎？

　　最后，戴姆勒公司和克萊斯勒公司是否有足夠的勇氣，去克服合并后面臨的重重困難？

　　說到底，正如考德斯所言，談判小組考慮的問題沒有一件與合并案的跨國因素有直接的關聯，他們僅僅把這一合并看作是兩家德國公司的合并。

　　合并后的“上策”無非就是千篇一律地在提高效率和加強策劃方面狠下功夫，而用不著多去考慮管理模式是否因地制宜、有的放矢。但是，隨著時間的推移，合并雙方的管理層越來越感到，為了要使合并取得圓滿的成功，就得認真處理好不同地域、文化的深層次矛盾。

　　這些矛盾更因美國方面的心理不平衡而雪上加霜。克萊斯勒公司的中層管理人員認為，這不是一樁平等的合并，更像是克萊斯勒把自己出賣給了外國人，因而擔心德國公司嚴格的勞動紀律會破壞克萊斯勒自由的氛圍。因此，合并雙方的企業文化和民族文化的碰撞似乎在所難免。辦事講究效率、積極進取的德國工程師和敢于冒險的美國老板搭檔，也能夠共同唱好雙簧嗎？

　　一家公司 兩種文化

　　所有員工都懂得：合并后是一家公司，一個老板，一個目標，兩種文化

　　從某種意義上講，戴姆勒?克萊斯勒自1998年合并以來所走過的歷程基本沒有驚天動地的奇跡。盡管有這樣那樣的嗑嗑碰碰，合并后新公司還是把大家維系在了一起。戴姆勒公司負責奔馳汽車生產的董事胡伯特對合并進程十分滿意。

　　新公司的所有員工都深深懂得：合并后是一家公司，一個老板，一個目標，兩種文化。

　　當然，戴姆勒?克萊斯勒公司還要跨越許多障礙，才能到達勝利的彼岸。即使是像美國與德國間的時差這樣簡單的問題也不容忽視。

　　兩家公司合并以后，經常需要召開一些會議，探討如何進一步減少開支、共同承擔研究開發成本等一系列事關公司未來發展的重大問題。為了減少人員往來的差旅開支，公司專門改造了一架專機，供赴會人員在飛機上睡眠休息。除此之外，戴姆勒?克萊斯勒公司還在紐約克萊斯勒大廈租了“一席之地”，以進一步減少差旅開支。

　　除了節流以外，合并后的新公司還廣開財源，頻頻出擊，不斷對外擴張。

　　今年3月27日，戴姆勒?克萊斯勒公司與日本的虧損企業三菱汽車公司做成一筆大買賣，從而使其小汽車生產部門如虎添翼。6月26日，戴姆勒?克萊斯勒公司又斥巨資4.28億美元，收購韓國現代集團的10％股份。

　　盡管合并后的新公司成績喜人，但在有些方面還不盡如人意，與原來設想的藍圖相距甚遠。直到去年秋天，兩家公司還在討論維持兩個總部的問題，“合并”一詞仍掛在嘴邊。

　　事實上，據胡伯特先生透露，當初戴姆勒集團“友好”吞并美國三大汽車集團小三子主要還是為了解決自己戰略上的問題。

　　兩年過去了，問題依舊成堆，有些是財務上的問題。戴姆勒?克萊斯勒公司雄心勃勃，為新公司設立了一系列降低成本的目標。但公司管理層也承認，為了提升公司業績，還得層層加碼，進一步加大降低成本的力度。

　　7月26日，戴姆勒?克萊斯勒公布了第二季度盈利為17億美元，稍稍好于投資者預期。

　　不過，據說為達成全年盈利預期，公司正在拼命努力，以不辜負投資者的愿望。

　　盡管如此，股市從不相信眼淚，戴姆勒?克萊斯勒公司的股價卻從去年的高位跌去了40％以上。看來投資者并不看好合并后新公司的未來。

　　新公司的日常運作也問題不少，公司內發牢騷仍不絕于耳。

　　汽車市場的競爭愈演愈烈，特別是克萊斯勒公司在國內市場長期占據的那一塊肥肉正面臨嚴峻的挑戰。

　　其競爭對手，如日本的本田也已在生產自己的面包車，克萊斯勒公司為了保住市場份額，不斷給汽車經銷商“慷慨”打折。盡管如此，銷售額還是停步不前，為了提升業績，克萊斯勒公司最近不得不開始了一項節約20億美元成本的計劃。對合并后的新公司而言，只有少數幾種車型獲得了成功，公司靠其吃飯的新車型上市還是幾個月以后的事情，遠水解不了近渴。

　　戴姆勒?克萊斯勒公司與三菱汽車公司的合作表明：僅僅是跨大西洋“結婚”還不夠，它雖然優勢互補了在美國和歐洲整車生產，卻未能彌補其在高速成長的亞洲和拉美市場上的劣勢。

　　1年半以前，董事長舒拉姆普先生想通過投資日產汽車公司，扭轉公司在亞洲市場上的弱勢。只可惜他的建議被公司管理層否決了，他們認為公司不能一口氣消化兩個大的合并。

　　但是，盡管存在這樣那樣的問題，現在就斷言這是一樁失敗的合并還為時尚早。真正的考驗在于未來的2-3年里。屆時，真正合并后的產品將走下流水線，接受消費者的檢驗。如果戴姆勒?克萊斯勒能夠將運作效率轉化為成功的新車種和滾滾而來的財源，那么，它將證明合并是完全合乎邏輯的正確選擇。不過，即使是在合并的初級階段，這樁合并案也為跨國合并提供了有益的經驗教訓。

　　“相愛”不易“相處”亦難

　　兩家公司都忽視了跨國界因素對整個合并案的影響

　　透過兩家公司當時所處的經營環境，就不難理解，盡管跨國合并不是一種容易的事情，但兩家公司還是走到一起來了。

　　90年代中期，克萊斯勒公司陷入困境，瀕臨破產；加之公司最大的股東想乘人之危，借機揀個便宜，盤下克萊斯勒，好在克萊斯勒后來僥幸躲過了這一劫。

　　克萊斯勒船小掉頭快，而且又有良好的產品設計能力，但它又該向何處去呢？克萊斯勒的顧問???瑞士信用第一波士頓曾向克萊斯勒獻上6條建議，據底特律的媒體披露，所有這6條計策都建議克萊斯勒與德國的汽車生產廠家結成某種形成的聯盟。

　　自1995年開始，戴姆勒和克萊斯勒公司開始了斷斷續續的合并談判歷程。

　　但克萊斯勒的董事長伊頓早已認識到，克萊斯勒遲早要投入他人的懷抱。所以，在1997年，當戴姆勒公司董事長舒拉姆普提出要與克萊斯勒重開合并談判時，他受到了積極的響應。不過，此后的談判進程也并非一帆風順，特別是在伊頓宣布將在3年內下崗以后，伊頓更是成了眾矢之的。

　　從戴姆勒和克萊斯勒合并以來的業績來看，伊頓的戰略眼光應該贏得更多的贊譽。

　　相對于伊頓在合并中接受的低級職位而言，他為克萊斯勒的股東帶來了巨大的好處。如今后克萊斯勒還是一家獨立的汽車生產廠家的話，那么處境要糟糕得多。

　　盡管如此，戴姆勒與克萊斯勒的合并也許可以做得更漂亮一些。

　　兩家將工作重點放在了一般的問題上，而沒有充分認識到這是一樁跨國合并案，因而忽視跨國界因素對整個合并案的影響。整個談判過程中，甚至是合并以后，跨國界問題始終像幽靈一般不時地浮現出來，要求給予足夠的關注。但雙方的最高管理層似乎傾向采取“搗漿糊”的態度，能回避就回避，能混就混；而不是勇敢地面對這些問題，認認真真、踏踏實實地解決。

　　在磨合兩家公司迥然不同的企業運作模式方面，老戴姆勒正規得近乎于官僚衙門，一次標準的高級經理會議會“生產”出成堆的文件和會議記錄。合并以后的幾個月里，受美國同行更為自發性行為的影響，德國人也把書面的官樣文章改成了口頭的東西。

　　與上述問題相比，兩家公司合并以后，還有更大的困難有待克服。

　　合并之初，由于克萊斯勒高級經理層手頭握有的股票期權一下子變得價值連城，因而這些經理也在一夜之間跟著暴富。這也引出了一系列的問題：戴姆勒的老板們也許會變得貪得無厭，兩家公司員工的收入差異等深層次問題也一同浮出水面。美國人拿回家的工資是其德國同行的2倍、3倍，甚至是4倍；但同時美國人可抱怨德國人花錢大手大腳，有些戴姆勒的高級經理為了開會經常坐頭等艙飛來飛去，或是周末待在高級賓館享樂。

　　要想在兩種文化之間找到新的平衡點，恐怕還得需要花一定的時間采用雙方都能接受的新辦法。

　　戴姆勒和克萊斯勒之間合并平穩磨合的法寶之一就是合并后的新公司既不完全按美國人的模式運作，也不照抄“條頓人”的做法，特別是在管理的高層，更是如此。

　　克萊斯勒已不再是80年代底特律膽小如鼠的汽車生產廠家。如今克萊斯勒的董事長伊頓曾是通用汽車公司的一個經理，全身上下具有通用汽車公司工程師的本能。

　　而戴姆勒公司董事長舒拉姆普常年生活在南非，至今還經常去那兒度假，放松一下身心。他是一個務實、明智、雷厲風行的企業領袖，在作決定前總是虛心聽取方方面面的意見。然而，一旦作出決定以后，又是那樣的義無反顧，“獨斷其行”干到底。

　　在底特律圈外人士來看，合并引起的摩擦似乎相對很少。

　　戴姆勒?克萊斯勒有一些高層人士離開了公司，其中大部分是在兩家公司合并后，高級管理職位各有其主的時候跳槽的。

　　克萊斯勒前總裁的離職最為引人注目，他堅信戴姆勒和克萊斯勒應該進行完全徹底的合并。他在去年9月離開了公司，杰米?霍爾登取而代之。

　　不過，人才流失不僅限于高層，公司從上到下人心惶惶，紛紛自找出路，另謀高就，越是基層，情況越嚴重。去年一段時期，才華橫溢的克萊斯勒設計師成群結隊離開公司另謀出路。如今，“勝利大逃亡”的節奏已有所減慢。胡伯特指出，德國人應該從中吸取深刻的教訓：不要對員工的忠誠抱太大的期望。當然，員工“離家出走”也有可能引起公司高層的關注，真正反思原克萊斯勒內部存在的問題。

　　德國人在合并過程中的專斷也引起了克萊斯勒的不滿。例如，德國人以其他的合并案例為鑒，一開始就堅持要事先明確分清楚經理們的管理條線，這引起克萊斯勒的不快。

　　中央集權控制模式也許會破壞雙方的團結，但為了統一處理成百上千個合并項目，戴姆勒?克萊斯勒設立了一個由5名高級經理組成的強有力的汽車委員，所有合并項目的進展情況每隔4到6周都得向該委員會報道。委員會成員之一考德斯先生稱，這對于合并工作有條不紊地進行極為重要。

　　國界鴻溝不可逾越

　　這類合并的經驗教訓是：只有當其他的路都已證明走錯，跨國界問題才會露出水面

　　說到底，戴姆勒?克萊斯勒合并案的經驗教訓與其他的合并案沒有什么大的不同，只不過是多了幾分困難而已。

　　舒拉姆普及其小組將精力集中在運作方面，而將文化問題和管理上的摩擦放在了一邊，他認為，這些問題是不可避免的，但還也沒有到不可收拾的地步。

　　最棘手的問題主要恐怕還是層層分解的節約成本目標，公司上上下下都被要求降低成本的任務壓得喘不過氣來。

　　1998年5月，合并后的新公司預計1999年可節約成本14億美元，后來他們如期完成了任務。

　　但戴姆勒?克萊斯勒公司在設定2000年和2005年合并成本節約內部目標時，決定不再對外公開下一步的降低成本目標。

　　原因之一是被壓得喘不氣來的各級經理對公司越來越不滿，而投資者和媒體對成本節約又漠不關心。

　　但更重要的原因是，隨著時間的推移，以及挖掘合并所帶來的成本節約效應的工作不斷深化，進一步降低成本的任務變得越來越困難。

　　所以，戴姆勒?克萊斯勒公司決定還是不公布成本節約目標為好，以免日后完不成任務臉上無光。

　　戴姆勒?克萊斯勒公司試圖創造出一種就像一個實體一樣高效、切實可行的企業運作模式，但目前卻陷入了當初合并未曾想到的困境。

　　就以戴姆勒和克萊斯勒分享零部件這樣一樁簡單的創意為例，如果戴姆勒和克萊斯勒在生產兩款相類似的車子，從理論上講，他們可以通過采用相同的零部件而降低成本，例如，大家都用相同的車軸和油泵。但如果其中的一款計劃在年內推出，而另一款到明年還投不了產，則該如何呢？產品的投產是否應該協調一致，以最大限度提高效率？開發成本該如何分擔？這也是戴姆勒?克萊斯勒公司所遇到的極為棘手的問題之一。

　　戴姆勒?克萊斯勒合并案最終命運如何還得走著瞧。

　　如果戴姆勒?克萊斯勒克服重重困難，闖出一條血路，走成功了，那么，這樁合并案還是有可能成為企業合并史上的杰作。

　　如果戴姆勒?克萊斯勒不幸失敗了，毫無疑問，人們會把失敗的部分原因歸咎于合并雙方的語言和文化差異過大。也就是說，這類合并真正的經驗教訓是：只有當其他的路都已證明走錯，跨國界問題才會露出水面。