光大潘東：在資管轉型關頭要行動也要講情懷講責任感

潘東

光大銀行資產管理部總經理

簡介：光大銀行資產管理部總經理，高級經濟師，證監會核準的基金行業高級管理人員任職資格。工學學士、經濟學碩士、管理學博士。金融及銀行從業經歷超過25年，先后在農業銀行重慶分行、光大銀行重慶分行、光大集團辦公廳、光大銀行投資托管部、光大銀行資產管理部工作任職。

文 | 新浪財經 徐巧

　　“大家不能坐著等待細則。資管轉型方向已明確，要行動，先朝最正確的方向去做事情。到了這個關頭，資管行業應該要講情懷、講責任感！”以干練著稱的潘東，講話中不時流露出對資管行業的強烈責任感和使命感。

　　“現在最大的任務就是平穩轉型，不能在處置風險的過程中引發新的風險。” 掌管著1.1萬億的理財規模，光大銀行資產管理部總經理潘東在描繪銀行資管轉型之路時也有條不紊，邏輯清晰。

14年前光大打響銀行理財第一槍 新規后第3次公告擬設立資管子公司

　　事實上，光大銀行一直是商業銀行理財的先行者。

　　十四年前，央行放開存款利率下限和貸款利率上限。在利率市場化加速背景下，股份行開始創新謀變。2004年，光大銀行一氣呵成推出國內第一只人民幣理財產品，標志著商業銀行理財元年的誕生。

　　2015年夏天，光大又作為業內第一家銀行向彼時的銀監會正式提出申請，擬設立資管子公司。當年下半年，因為注冊地點變更光大第二次發董事會公告。今年6月2日，在資管新規正式出臺一個多月后，光大銀行第三次發公告，擬出資不超過人民幣50億元，全資設立資產管理子公司。

　　“大概是好事多磨，才一波三折吧。”潘東笑道。她介紹稱，前兩次注冊擬定資本是不超過20億，但今年，尤其是資管新規出臺后，行里重新評估未來業務發展要求，決定增加到不超過50億元，因此再度發公告。“2015年，當時銀監會是通過一些政策指引和窗口指導，鼓勵大家去探索理財事業部或者理財子公司，但并沒有明確的制度指引。”潘東說道，“這次資管新規出臺為銀行系資管子公司設立掃除了制度性障礙。”

　　潘東認為，以前銀行理財由于缺乏“名分”，所以要借助券商、信托、基金子公司等通道。在這個過程中，又出現了“通道中的通道”等復雜的產品嵌套。一旦銀行有資質成立資管子公司，通道業務會大大降低，透明度及規范度更好。

　　銀行系資管子公司有望加速破冰，但有個事實不容忽視，即不少銀行旗下本身就有公募基金公司。比如，四大行分別有工銀瑞信、建信基金、農銀匯理、中銀基金，光大證券旗下也有光大保德信。那么，同在銀行體系下，新成立的資管子公司會和公募基金會產生內部競爭與沖突嗎？“銀行本身缺理財牌照，一旦獲批，或許就能從事公募、私募、非標、投行、投資顧問，或許甚至自營投資業務。”潘東解釋道，“一家單純的基金公司或許承載不起這個任務。”銀行理財全行業體量將近30萬億，而公募基金才10萬億規模。

銀行理財六大破局之術：從信貸審批文化過渡到以投資文化為主

　　盡管銀行系資管子公司迎來制度性突破，擺在銀行理財面前的挑戰卻是一點兒也不小。“其實最難的地方也是未來轉型的突破點。”談到銀行理財得破局之術，潘東列舉了六大方向。

　　第一，產品凈值化。“這是對整個資管行業的生態重構，整個行業的資金和資產格局都將發生變化。”潘東介紹道，銀行理財投資的標的資產平均久期在3年左右，在過渡期內，銀行一方面要壓縮22萬億的非保本老產品規模，另一方面要從產品形態和投資者教育等方面向凈值化產品轉型。

　　第二，基礎資產標準化。潘東分析指出，此前銀監會定義的“非標”是指非標準化債權，但按照資管新規的口徑則是“非標資產”，既包括債權也有股權，如未上市股權、股票質押等。“非標的口徑實際是變大了。”這意味著，老的非標資產面臨壓降，新的非標產品必須嚴格按照期限匹配。以未上市股權為例，未來還必須滿足私募發行、期限匹配和明確退出安排三項條件，缺一不可。如何推動非標資產標準化，是銀行理財日后未來要重點突破的課題。

　　第三，投研專業化。“在原有銀行理財框架內，我們更多的是以信用風控為主，遵循的是審批邏輯。”潘東認為，在凈值化產品時代，除了信用風險，還要關注市場風險、流動性風險。此外，“銀行原來是集體決策模式，信貸審批文化占主導地位。以后，銀行要過渡到像基金公司以投資為主的文化。”潘東指出，在這種背景下必須給投資經理更多的投資授權，依靠他們專業的投資能力；但同時對投研及標準庫管理、風險中臺的投資監控及組合監控及績效評估、流程控制的系統、信息披露及銷售適當性等都提出了更高要求。

　　第四，結構簡單化。過去銀行理財沒有“名分”，只能借助各種通道。最終結果是，從產品到資產，中間結構異常復雜。“將來的方向一定是結構簡單化。”潘東解釋道，按照資管新規，以后資管產品最多只能有一層通道嵌套。

　　第五，基礎設施科技化。“大家千萬不要簡單地以為，資管行業就是靠投資經理。除此之外，還要靠強大的基礎設施，這包括IT、投研、風控系統等。”談到這一點時，潘東感觸頗深。她回憶道，自己曾去全球頂尖資管公司貝萊德（BlackRock）調研過，并驚嘆于其舉世聞名的“阿拉丁”風險管理系統。“他們靠的不是明星基金經理，而是一整套強大的風控IT系統，這也是銀行資管以后要看齊學習的地方。”

　　第六，機制市場化。對于擅長信貸與固收的銀行來說，主動權益投資能力就略顯相形見絀。未來，銀行一方面要加大對內部員工的主動管理能力的培養，另一方面要引進外援。“如果沒有好的激勵機制，那么銀行很難從外面挖到優秀人才，自己的優秀人才也留不住。”潘東認為，隨著資管子公司的加速落地，銀行更需要打造一個良好的平臺，做強產品與渠道，做強風控與營運，做強投資與投研，同時，補短板吸引優秀投資經理甚至投資團隊等“金鳳凰”搭窩。

　　對于上面六點挑戰，潘東認為應該放平心態，辯證來看。用一句通俗易懂的話來闡述，即“挑戰是今天的，機遇是明天的”。

過渡期內的小插曲：投資經理接地氣走網紅路線 利潤回落心態要平

　　那么，在過渡期內的銀行資管部員工，現在的真實工作狀態是什么樣的？他們在為資管新規做哪些調整？又是否適應這種轉變？

　　聊到這個話題時，潘東說要為理財轉型點贊，她分享了三個真實案例。

　　“以前銀行理財不需要太多路演，但現在我們的投資經理已經自己開始寫軟文，多少有點走網紅路線的意思了。要為大家的轉型努力點贊。”潘東笑著說道。為了發新產品做好投資者教育，現在行里資管部的投資經理變得更接地氣。在介紹產品的同時，還會附上自己的履歷和照片。尤其是私募產品，只能面向特定的合格投資者，不能公開宣傳。為此，在兩只新的私募產品發行期間，光大不僅安排了2位投資經理深入重點分支行路演，還安排專場電話會議、接聽合格投資者咨詢電話“人工客服”，凡是有客戶打電話進來咨詢產品細節問題，投資經理都要一一解答。

　　在產品發行方面，潘東也發現了一些“奇葩”的棘手問題。

　　今年2月初，光大銀行比照貨幣基金發行了一只現金管理類理財產品，采用攤余成本法，每天公布產品凈值。兩個多月的時間，產品就達到400多億的規模。“但資管新規在4月底一出臺，我們就傻眼了。”潘東解釋道，按照新規只有封閉式產品才能采取攤余成本法。這意味著，上述產品一下子就變成了不合規的老產品了。“目前，我們只能按照新規嚴格控制規模，等待細則，保持觀察。”

　　于是，潘東又帶領團隊著手發行全市場第一只盯市型貨幣基金，這是公募基金都還未曾嘗試過的產品形態。“研發中發現，以前公募基金行業的凈值化系統，都是保留小數點后4位。但如果要做盯市型產品，我們發現小數點4位精度可能不夠，加到6位也許更好。但這對于IT系統來說，是非常龐大的工作量。”潘東無奈地笑道，這完全是此前未曾料想過的情況。可行的解決方案之一是，將產品凈值基準改成100元，后面再加上四位小數。但這又有悖于常規凈值型系統，系統也不支持。最終，在反復討論與模擬后，該產品仍采用公募基金通常做法，保留小數點后四位。

　　甚至在業務創收方面，銀行資管部門也是今時不同往昔。

　　商業銀行表外理財在2016年達到巔峰，這基本也是各家銀行資管部創收能力最強的時間點。此后，在監管趨嚴和去杠桿背景下，銀行理財呈收縮態勢。尤其資管新規重拳出臺，行業受到劇烈沖擊。“銀行理財的利潤肯定會回落，大家的心態一定要放平，否則打法就會變形。”談到這一點時，潘東語氣十分堅定。“現在最大的任務是平穩轉型，在這個過程中不能出現處置風險的風險。”

　　潘東半開玩笑道，對比幾年前的業務，“壓力是一年比一年大，收入卻一年比一年低。”事實上，這不僅是潘東一個人面臨的問題，也是整個銀行資管業轉型都無法避免的。

　　“但到了整個行業面臨轉型的關頭，大家還是要講情懷、講責任感、講擔當。”潘東意味深長地說道。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。在銀行理財轉型的過程中，具體到落地環節，總會交錯出現一些新舊問題。但前路漫漫，任重道遠。“希望盡快鳳凰涅槃，苦盡甘來吧，我還是對中國資管行業的未來充滿信心。”